Структура управления акционерного общества на примере ОАО «Липецкий хладокомбинат»

       Результаты  подробного изучения функциональной нагруженности управленцев высшего звена предприятия позволили сделать следующие предложения:

       1. Упразднить должность председателя  совета директоров, поскольку исследование показало, что его участие в процессе производства номинально, а вместо этого ряд его функций сохранить в виде должности председателя совета акционеров. Таким образом, главной задачей председателя совета акционеров станет контроль и организация плановых или в случае необходимости экстренных собраний акционеров предприятия. В результате нагрузка новой должности возрастет примерно на 0,13 единицы.

       2. Такое подразделение как бухгалтерия,  во главе с главным бухгалтером  переподчинить директору по экономике  и финансам. Таким образом, часть  нагрузки, «ложившейся на плечи» генерального директора перейдет к директору по экономике и финансам. В результате нагрузка директора по экономике и финансам возрастет примерно на 0,4 единицы.

       3. Для технического директора: реорганизовать производственный отдел и выделить из него следующие подразделения: вспомогательное производство, отдел главного механика, отдел охраны труда, отдел капитального строительства и реконструкции, отдел главного энергетика, отдел ИВЦ (информационно-вычислительный центр). Таким образом, часть его полномочий переходит к руководителям новых отделов.

       4. Для коммерческого директора:  в дополнению к маркетинговому отделу создать отдел материально-технического снабжения и транспортный отдел, деятельность которых будет под его руководством.

       5. Дифференцировать часть заработной  платы в зависимости от степени  функциональной загруженности, а  значит и ответственности.

       Анализ  нормативов затрат труда руководства предприятия по функциям управления показывает непомерно большую загруженность директора предприятия. Исходя из полученных результатов, можно делегировать 0,4 единицы нагрузки директора предприятия директору по экономике и финансам, 0,13 единицы - председателю совета акционеров.

       Тогда у директора высвободится время, а у коммерческого директора, технического директора и директора по экономике и финансам загруженности будут более близкими друг к другу, что справедливо, так как они находятся на одном управленческом уровне. В соответствии с внесенными изменениями следует продифференцировать их заработную плату. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. СОВЕРШЕНСТВОАНИЕ  СТРУКТУРЫ КОРПОРАТИВНОГО  УПРАВЛЕНИЯ ОАО  «ЛИПЕЦКИЙ ХЛАДОКОМБИНАТ» 

       При разработке направлений совершенствования  управления ОАО «Липецкий хладокомбинат» первым шагом в попытках повысить эффективность работы совета директоров должно стать формирование ясного понимания того, зачем, помимо обязательного существования в соответствии с действующим законодательством и формального исполнения тех функций, которые ему предписаны этим законодательством, нужен совет директоров данной компании, какая фактическая роль и реальные функции на него возлагаются собственниками компании.

       От  того, каким образом акционерное  общество определит роль и функции  своего совета директоров, будут в  решающей степени зависеть весь реальный характер деятельности совета, действительные (а не формальные) требования, предъявляемые  к его членам, структура совета, приоритетность и глубина реализации его конкретных функций.

       Обобщение передовой практики корпоративного управления зарубежных компаний, рекомендаций международных организаций и  ведущих экспертных центров, недавно  разработанного российского Кодекса  корпоративного поведения позволяет  выделить следующие основные сферы, в которых совет директоров успешно  работающей компании должен проявить функции органа общего руководства  и контроля:

       − выработка и реализация стратегии компании;

       − обеспечение создания системы управления рисками;

       − текущая финансово-хозяйственная детальность общества;

       − работа исполнительного органа (высших менеджеров) компании;

       − работа самого совета директоров;

       − подготовка и раскрытие информации о деятельности компании.

       Для совета директоров ОАО «Липецкий хладокомбинат» осуществление всех этих функций принесло бы практическую пользу. Однако очевидно, что глубина реализации этих функций существенно зависит от квалификации членов совета директоров.

     Каким конкретным содержанием могут быть наполнены эти функции в ОАО «Липецкий хладокомбинат» зависит от следующих характеристик:

     − структура акционерной собственности − высокая концентрация;

     − характер участия крупных акционеров в управлении компанией - через совет директоров;

     − характер интереса крупных собственников к компании -ориентация на долгосрочное владение;

     − авторитет генерального директора;

     − характеристики отрасли, в которой работает компания - стадия стабилизации и медленного роста;

     − позиция и влиятельность председателя совета.

     Очевидно, что совет директоров ОАО «Липецкий хладокомбинат» может участвовать в процессе выработки и утверждения стратегии компании с различной степенью глубины.

     Вариант 1: совет директоров рассматривает  проект стратегии компании, разработанный и представленный менеджерами, и утверждает его. Совет устанавливает основные показатели в реализации стратегии и периодически (раз в полгода) заслушивает отчеты менеджеров о прогрессе в достижении этих показателей.

     Вариант 2: совет директоров совместно с  высшими менеджерами участвует  в разработке проекта стратегии  и связанных с ней бизнес-планов, финансовых и иных показателей и  утверждает их. Совет осуществляет регулярный контроль за операционными показателями, характеризующими реализацию стратегии в целом (по крайней мере, раз в квартал) и входящих в нее бизнес-планов и показателей, регулярно обсуждает с высшими менеджерами вопросы, касающиеся возможного внесения корректив в операционную деятельность.

       В компании, где структура собственности  распылена и для мелких акционеров инвестиции в данную компанию представляют собой незначительную часть их общего дохода, весьма сложно ожидать, что  эти мелкие собственники будут проявлять  высокую активность при избрании совета, выдвигать в него кандидатов, способных и заинтересованных затрачивать  значительное время на глубокую вовлеченность  в дела компании, в частности в  разработку стратегии (в некоторых  случаях исключением являются лишь члены совета, представляющие зарубежных портфельных инвесторов). В этой ситуации, как показывает практика российских компаний, глубина включенности совета в выработку и принятие стратегии в решающей степени зависит от позиции менеджмента. В компаниях, где менеджеры являются одновременно крупными собственниками, от них полностью зависит то, какую реальную роль будет играть совет в принятии стратегии компании. В компаниях с высокой концентрацией собственности, где крупные собственники непосредственно не участвуют в управлении, роль совета, как правило, зависит от характера и стиля взаимоотношений этих собственников с менеджментом.

       Как показывает практика, собственники российских компаний, непосредственно не участвующие  в управлении, чаще делают ставку на тесные, преимущественно неформально-личностные отношения с менеджментом и возлагают  на него решающую роль в разработке стратегии. Однако постепенно получает распространение практика, когда  такие крупные собственники стремятся  расширить роль совета в разработке, одобрении и контроле за реализацией стратегии. Для компании, чья деятельность связана с более высокими рисками, весьма желательно иметь в составе совета по крайней мере одного члена, способного оказать помощь в формировании системы мониторинга и управления рисками, а заседания совета желательно проводить чаще и включать в их повестку рассмотрение ситуации с рисками в качестве одного из основных пунктов.

       Хорошо  известно, что российские менеджеры, даже те, которые нацелены на обеспечение  долгосрочного успеха своих компаний, стремятся к концентрации всех полномочий и функций в своих руках  и очень неохотно прибегают к  передаче их даже в рамках менеджерской иерархии. В передаче реальных функций  совету директоров они очень часто  усматривают опасность для своего контроля над деятельностью компании. Очевидно, что без преодоления  такого подхода (имеющегося, в условиях, когда менеджеры владеют основной частью голосов или контролируют ее, прежде всего психологический  характер) невозможно сделать совет  директоров органом, чья деятельность приносит ощутимую практическую пользу компании. Менеджеры-собственники должны понять, что большее подключение  совета директоров к выработке и  реализации стратегии не несет немедленной  угрозы их контролирующему положению, но может значительно повысить эффективность  работы компании в условиях, когда  менеджмент оказывается все более  перегруженным решением текущих  проблем в условиях обострения конкуренции, ускоряющихся технологических перемен  и пр. О том, что среди российских компаний растет понимание важности разработки стратегии свидетельствует  статистика роста спроса на консалтинговые услуги в области стратегии, а  также на специалистов высшей квалификации, способных обеспечивать разработку стратегии и ее реализацию.

       Можно рекомендовать следующее содержание для функции совета по выработке и реализации стратегии, которое может быть приемлемо для значительного числа компаний, в том числе и для ОАО «Липецкий хладокомбинат».

       Совет должен обсудить и одобрить бизнес-цели компании, обеспечить, чтобы процесс выработки стратегии был подкреплен соответствующими ресурсами, внести свой вклад в обсуждение и обеспечить объективную оценку процесса разработки стратегии, оценить и одобрить окончательный стратегический план.

       При оценке выработанной стратегии совет  должен оценить - является ли она реалистичной, учитывая сильные и слабые стороны  компании, существующие и прогнозируемые экономические и финансовые условия  деятельности. Совет должен убедиться  в том, что стратегия включает оценку основных рынков и товаров (услуг) компании, особенно новых, оценить план действий, направленный на реализацию стратегии, оценить риски и то, как предполагается управлять ими  в процессе реализации стратегии.

       Исходя  из одобренной стратегии, совет должен рассмотреть и одобрить годовой  бизнес-план работы компании в целом  и планы для ее самых важных подразделений.

       Стратегия и конкретные бизнес-планы должны содержать ясные критерии (из которых по крайней мере часть должна быть доступна количественному измерению), в соответствии с которыми совет будет осуществлять мониторинг реализации стратегии и конкретных бизнес-планов на протяжении года, а также промежуточные контрольные показатели. Эти критерии должны показывать, соответствуют ли экономические и финансовые результаты и условия деятельности компании тем, которые закладывались в план действий; реализуются ли практические шаги, направленные на выполнение стратегии. Совет должен периодически заслушивать отчеты высших менеджеров о выполнении стратегии, обращая особое внимание на соответствие этого процесса поставленным критериям.

       Cовет на самой ранней стадии должен принимать участие в обсуждениях, которые нацелены на существенные изменения ранее утвержденных целей, стратегии или бизнес-планов, например слияния, поглощения, создание или ликвидация бизнес-единиц или направлений.

       Рекомендуется, чтобы совет раз в год проводил специальное заседание, посвященное  исключительно обсуждению вопросов стратегии.

       Как показывает практика, в настоящее  время при выдвижении кандидатов в состав совета директоров ОАО «Липецкий хладокомбинат» главным, а зачастую и единственным критерием, которым руководствуются акционеры, является личное доверие к кандидатам. Очевидно, что доверие является исходным фактором в поисках акционерами кандидата в состав совета и это вполне естественно. Однако не менее очевидно и то, что член совета директоров, единственным достоинством которого является доверие со стороны избравшего его акционера (или акционеров), будет иметь, мягко говоря, очень ограниченную ценность для компании с точки зрения вклада в ее успешное развитие. Более правильным будет организовать поиск кандидатов в состав совета директоров, исходя из той роли и функций, которые отводят совету акционеры и менеджеры, утвержденной стратегии, а также тех условий деятельности компании, о которых говорилось выше (стадия развития компании, типы рынков и др.).