Совершенствование модели корпоративного отношения с целью ее оптимизации

 

      

 

Данное значение говорит о низком уровне технического обеспечения корпоративной культуры ГУ «РЦМРБ».

Рассчитаем обобщающий коэффициент обеспеченности элементного состава (Кэс):

 

 

Данное значение говорит о среднем уровне элементного обеспечения корпоративной культуры.

Таким образом, на основании проведенного расчета количественных показателей, уровень корпоративной культуры ГУ «РЦМРБ» оценен как средний.

 

 

3.3 Выявление проблем развития корпоративной культуры в организации.

 

В оценки количественных показателей элементного состава уровень корпоративной культуры ГУ «РЦМРБ» оценен как средний. Для того чтобы определить направления совершенствования корпоративной культуры необходимо проанализировать ее достоинства и недостатки.

К достоинствам корпоративной культуры ГУ «РЦМРБ» можно отнести следующие присущие ей черты:

открытость организации для потребителей и сторонних организаций, информированность потребителей об услугах предоставляемых организацией;

наличие большого числа документов, правил и принципов, регулирующих этику и культуру сотрудников, то есть документальное и законодательное обеспечение процесса формирования корпоративной культуры.

личные и профессиональные качества директора, его авторитет среди подчиненных, что способствует поддержанию уровня корпоративной культуры.

демократический стиль руководства, который способствует формированию сплоченности коллектива, творческой атмосфере и инициативе сотрудников.

жестко регламентированная и закрепленная в нормативно–правовых документах система материального и морального стимулирования сотрудников.

Наряду с достоинствами существуют и недостатки. В ходе исследования были выявлены следующие негативные черты корпоративной культуры.

1. Отсутствие  индивидуальности корпоративной  культуры, шаблонность образцов, навязанная  административными и распорядительными  документами.

2. Устаревшие  принципы и нормы поведения  сотрудников. В силу этого достаточная  сложность формирования нового  образца корпоративной культуры.

3. Привычка  сотрудников работать в команде  и нести коллективную ответственность, что подавляет развитие инициативы. Сотрудники не желают нести личную ответственность, творчески подходить к выполнения заданий.

4. Частые  конфликты в коллективе обусловленные  неблагоприятным социально–психологическим климатом.

5. Отсутствие  у подчиненных доверия к руководству  и преданности организации, отсутствие понимания необходимости поддержки высокого уровня корпоративной культуры.

6. Отсутствие  определенных церемоний, обрядов, мероприятий  способных объединить трудовой коллектив в нерабочее время. Сотрудники не стремятся к более тесному общению за пределами работы.

7. Достаточное  однообразие трудовой жизни сотрудников.

8. Достаточно  низкая восприимчивость сотрудников  к управляющим воздействиям, а также неэффективность таких воздействий.

Основными факторами, вызывающими снижение эффективности руководства являются:

отсутствие понимания сотрудниками направлений развития организации и ее целей;

достаточный уровень удовлетворенности сотрудников текущим состоянием, нежелание развивать себя свои профессиональные навыки.

По результатам проведенного исследования по методике OCAI выявлено, что корпоративная культура ГУ «РЦМРБ» является иерархической. Также проведение данной методики предусматривает сравнение фактического и желаемого профиля корпоративной культуры. В таблице 3.2 представлена оценка желаемого профиля корпоративной культуры.

 

Таблица 3.2 – Желаемый профиль корпоративной культуры

Фактор	Оценка
1. Клановая культура (А)	25
2. Адхократическая культура (В)	30
3. Рыночная культура (С)	25
4. Иерархическая культура (D)	20

 

По результатам данной оценки сравним текущее и желаемое состояние корпоративной культуры рисунок 3.8.

 

Рисунок 3.8 – Соотношение текущего и желаемого профиля корпоративной культуры

 

Таким образом, в ГУ «РЦМРБ» необходимо формировать рыночно-адхократический профиль корпоративной культуры. В соответствии с выявленными отклонениями желаемого от текущего профиля можно отметить, что основными проблемами развития корпоративной культуры в ГУ «РЦМРБ» являются следующие факторы:

отсутствие стратегических установок определяющих общее направления развития организации и направления развития существующей корпоративной культуры;

отсутствие долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов развития организации;

отсутствие в организации системы мотивации новаторского отношения к труду на всех уровнях корпоративной структуры управления;

отсутствие системы обратной связи с потребителями;

отсутствие системы менеджмента качества предоставляемых услуг.

На основании указанных проблем развития корпоративной культуры в ГУ «РЦМРБ» в рамках следующего параграфа разработаем мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры предприятия и оценим экономическую эффективность рекомендаций.

 

 

3.4 Разработка рекомендаций руководителю по совершенствованию корпоративной культуры в организации.

 

Таким образом, проведенная оценка существующей корпоративной культуры в ГУ «РЦМРБ» позволила сделать вывод о необходимости изменения модели корпоративной культуры.

Эффективная корпоративная культура оказывает прямое влияние на показатели деятельности и долгосрочную перспективу организации. Такая культура – один из важнейших ключевых факторов успеха организации, трудно копируемое конкурентное преимущество. Также она оказывает воздействие на моральные качества отдельных людей в коллективе, преданность делу, производительность труда, состояние физического здоровья, эмоциональное благополучие работающих в коллективе людей. Эффективная корпоративная культура является «эмоциональным топливом» организации. При этом она осуществляет резонансную настройку всех элементов организации, превращает работу в удовольствие, сплачивает коллектив. Она делает организацию управляемой и, следовательно, более маневренной, гибкой. Создает репутацию организации. В процессе исследования было определено, что ГУ «РЦМРБ» имеет иерархический тип корпоративной культуры. Также определено, что эффективный профиль корпоративной культуры, который рекомендуется формировать в организации должен быть рыночно-адхократическим рисунок 3.9.

 

Рисунок 3.9 – Желаемый профиль корпоративной культуры ГУ «РЦМРБ»

 

В рыночно-адхократическом профиле корпоративной культуры преобладает как стабильность и контроль, так и гибкость. В такой ситуации организация в равной степени заинтересована и в достижении результатов и в построении долгосрочных позитивных отношений с потребителями. Для новой модели корпоративной культуры необходимо создать хорошую репутацию ГУ «РЦМРБ» в глазах населения и улучшить качество обслуживания. В данной ситуации ГУ «РЦМРБ» должно установить высокие требования к персоналу, а руководство должно затрачивать значительные усилия на переобучение и тренинг сотрудников.

Совершенно очевидно, что новая модель рыночно-адхократической корпоративной культуры потребует от персонала ГУ «РЦМРБ» значительных усилий, а именно:

значительных интеллектуальных способностей, для того чтобы безошибочно и оперативно выполнять свои служебные обязанности;

высокого уровня культуры, знания норм и правил этикета, традиций и навыков ведения деловых переговоров, понимания ценностей разных категорий потребителей;

способностей собирать качественную информацию, фильтровать и быстро перерабатывать ее, чтобы затем творчески применять при ведении и проведении переговоров с клиентами, осуществлять поиск эффективного подхода к различным категориям потребителей;

высокой степени нравственности и толерантности, которые предполагают поиск решения на основе договоренностей, а не манипуляций;

честности, порядочности, такта в отношениях как с коллегами и руководством, так и с потребителями;

высокой самодисциплины, так как от точности, собранности, уравновешенности сотрудника зависят и успех предприятия.

Кроме того, должны быть хорошая оперативная память, располагающая внешность, привлекательный, не раздражающий никого внешний вид, правильная информативная в нужном тоне и в нужном ритме речь.

Коллектив ГУ «РЦМРБ» должен иметь развитую систему мотиваторов и личностных ценностей при этом личные цели не должны доминировать над целями предприятия.

Заключительным этапом формирования новой модели корпоративной культуры в ГУ «РЦМРБ» должно стать оформление нового образца культуры в виде документа (Кодекс корпоративного поведения, Идеология Учреждения, Декларация о ценностях и т.д.). В подобном документе должны перечисляться внутриорганизационные ценности, такие как: порядок и дисциплина, коллективизм и взаимопомощь. Также в документе должно содержаться разъяснение, почему именно эти ценности должны разделяться членами коллектива и оберегаться ими. При этом желательно не допускать дублирования внутренних документов организации (положения, инструкции, распоряжения и т. д.).

Таким образом, выше была изложена стратегия формирования новой модели корпоративной культуры ГУ «РЦМРБ». На дальнейшем этапе необходимо указать конкретные мероприятия, направленные на совершенствование корпоративной культуры в ГУ «РЦМРБ».

Программа совершенствования корпоративной культуры ГУ «РЦМРБ» представляет собой план организационных и социально-психологических мероприятий. Данная программа включает целенаправленное воздействие на состояние психологического климата трудового коллектива, на уровень мотивации сотрудников. Также в программу включены мероприятия по формированию сплоченности трудового коллектива, развитию доверия сотрудников друг другу и управленческому аппарату, снижению уровня конфликтности между неформальными группами.

Программа «Совершенствование корпоративной культуры ГУ «РЦМРБ» направлена на достижение следующих целей:

создание рыночно-адхократической модели корпоративной культуры в ГУ «РЦМРБ», обеспечивающей более эффективное функционирование предприятия;

 повышение  уровня лояльности потребителей  к ГУ «РЦМРБ».

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

создание условий способствующих развитию системы культурных ценностей и философии у персонала ГУ «РЦМРБ»;

организация обучения (повышение квалификации) сотрудников с целью формирования у персонала культурных ценностей предприятия;

создание и развитие единого видения «образа будущего» предприятия;

разработка и внедрение систем эффективной моральной мотивации сотрудников.

Реализацию программы совершенствования организационно культуры ГУ «РЦМРБ» целесообразно осуществлять в двух основных направлениях.

1. Организация  комплексного обучения персонала  ГУ «РЦМРБ» стандартам и принципам формирования корпоративной культуры.

2. Развитие  информационного обеспечения корпоративной  культуры ГУ «РЦМРБ».

Рассмотрим конкретные мероприятия каждого из указанных направлений.

При разработке программы комплексного обучения сотрудников ГУ «РЦМРБ» необходимо учитывать потребности в обучении каждой конкретной должности. Так с целью обучения руководящего состава ГУ «РЦМРБ» целесообразно применение дистанционной формы обучения, а с целью обучения специалистов можно проводить семинары.

Также целесообразно провести опрос сотрудников ГУ «РЦМРБ» с целью выявление проблем связанных с их профессиональной деятельностью и тем по которым обучение необходимо прежде всего.

Все мероприятия по повышению квалификации кадров вне рабочего места целесообразно разделить на две группы:

повышение квалификации сотрудников, работающих в ГУ «РЦМРБ» первые два года. Это обучение включает семинары, где слушатели знакомятся с основами теории и практики управления, а также изучают основы информационной техники;

Повышение квалификации по функциям деятельности специалистов и руководящих сотрудников, т.е. их готовят к выполнению более сложных задач и функций более ответственных постов.

Здесь преобладающее значение получают семинары по следующим темам:

управление персоналом, отношения руководства и сотрудников;

методы планирования и принятия решений, оценка проектов программ;