Совершенствование модели корпоративного отношения с целью ее оптимизации

3. Моделирование ролей, обучение и тренировка. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты корпоративной культуры.

4. Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и расставляют для работников приоритеты, а также указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом.

5. Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно персоналу по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.

6. Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть корпоративной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников [29, c. 36].

Таким образом, формирование корпоративной культуры – это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках корпоративной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру.

 

 

2.2 Методика оценки эффективности корпоративной культуры в организации

 

Одной из методик диагностики и изменения корпоративной культуры является методика OCAI (Organization Culture Appreciation Instrument). Данная методика, разработанная К. Камероном и Р. Куинном, позволяет обработкой специальных анкет определить количественные вклады базовых организационных культур в исследуемую культуру.

Измерение конкурирующих ценностей в модели производится с помощью «шкалированных» вопросников. Оцениваются пять параметров культуры на их настоящем и желаемом уровне: важнейшие характеристики организации, стиль лидерства и руководства, управление наемными работниками, сущность организации, стратегическая направленность.

Преимущества методики OCAI.

Во–первых, общая модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими; во–вторых, она позволяет классифицировать организации по признаку принадлежности к тому или иному типу культуры и определить силу данной культуры; в–третьих, использование графических профилей может служить эффективным инструментом корпоративной диагностики. На основе анализа площадей наибольшего различия профилей существующей и желательной культуры можно наметить пути ее изменения и улучшения.

Сравнение диаграмм различных параметров для одной и той же культуры или общих профилей для разных подразделений позволяют сделать вывод о культурной согласованности или несогласованности компании. Равновесное состояние различных аспектов культуры в различных подразделениях ведет к росту сплоченности компании и созданию благоприятного социального климата для принятия управленческих решений. [21, c. 195].

Также с целью диагностики существующего уровня корпоративной культуры целесообразно провести оценку уровня функционального построения системы управления формированием и развитием корпоративной культуры. Если процесс формирования и развития корпоративной культуры является заново проектируемым, уровень функционального построения корпоративной культуры должен быть оценен в первую очередь, так как на основании полученного результата можно судить о достаточности уровня элементного обеспечения и правильности организационного построения механизма формирования и развития культуры фирмы [34, c. 83].

Оценка уровня функционального построения корпоративной культуры производится на основании сопоставления тех функций-задач, которые решаются фактически в данной организации, и тех, эталонных, которые должна решать корпоративная культура.

 При  проведении оценки для каждой  функции делается отметка о  ее реализации Y («да», «+») или отсутствии N («нет», «–») в организации. Для получения оценки рассчитывается коэффициент уровня функционального построения корпоративной культуры Кфп – необходимо просуммировать положительные ответы Y. Тогда Кфп рассчитывается по формуле (2.1) [31, с. 117]:

 

,                                                                                                  (2.1)

 

где Qфакт – количество фактически решаемых задач;

Qплан – количество запланированных, подлежащих выполнению функций–задач;

Y – количество положительных ответов.

Данный показатель отражает уровень соответствия фактически решаемых задач корпоративной культуры по отношению к запланированным. Чем ближе значение Кфп к единице, тем выше уровень функционального построения корпоративной культуры в данной организации.

Оценка уровня элементного построения и ресурсного обеспечения системы управления формированием и развитием корпоративной культуры. Значение Кфп косвенным образом позволяет оценить и уровень элементного построения. Поэтому уровень элементного построения корпоративной культуры целесообразно рассматривать через его обеспеченность.

Обеспеченность элементного состава и ресурсного обеспечения корпоративной культуры оценивается по показателям:

1. Коэффициент  кадрового обеспечения – Кок, характеризующий наличие специалистов, необходимых для реализации функций–задач корпоративной культуры [31, с. 117] рассчитывается по формуле (2.2):

 

,                                                                                         (2.2)

 

где, Кфакт – обезличенное количество фактически располагаемых трудовых ресурсов;

Кплан – обезличенное количество запланированных, необходимых трудовых ресурсов.

Максимальное значение Кок равно единице.

2. Коэффициент  правового обеспечения – Кпо, показывающий уровень соответствия располагаемых внутренних правовых актов организации, распоряжений и, приказов, связанных с корпоративной культурой требуемым [31, с. 118] рассчитывается по формуле (2.3):

 

,                                                                                         (2.3)

 

где, Афакт – количество фактически располагаемых правовых актов,

Атреб – количество требуемых правовых актов.

Исходными данными для расчета Кпо является список приказов, распоряжений, документов, кодексов, необходимых для успешного формирования и развития корпоративной культуры (Атреб), в сопоставлении с имеющимися в наличии (Афакт). Чем ближе значение Кпо к 1, тем выше уровень правового обеспечения корпоративной культуры.

3. Коэффициент  информационного обеспечения – Ки, характеризующий наличие программного обеспечения, Интернет, нормативных актов и положений, математических и статистических данных и т.п. [31, с. 118] рассчитывается по формуле (2.4):

 

,                                                                                           (2.4)

 

где, И факт – фактически располагаемый объем информационных ресурсов,

И план – требуемый объем информационных ресурсов.

Для расчета данного коэффициента составляется перечень необходимых информационных ресурсов, и отмечаются те, которыми предприятие располагает. Максимальное значение Ки равно единице.

4. Коэффициент  финансового обеспечения – Кфо, показывающий уровень соответствия фактически располагаемых денежных средств (на выплату заработной платы специалистам; премий и материальных поощрений персоналу; на проведение мероприятий, связанных с реализацией функций–задач корпоративной культуры) требуемым [31, с. 119] рассчитывается по формуле (2.5):

 

,                                                                                         (2.5)

 

где, Ф факт – фактически располагаемые финансовые средства,

Ф план – запланированные финансовые средства на организационную культуру.

Максимальное значение Кфо равно единице.

5. Коэффициент  технического обеспечения – Кто, показывающий соответствие фактически располагаемых технических средств (современных персональных компьютеров и оргтехники) запланированным.

Коэффициент технического обеспечения Кто определяется по формуле (2.6) [31, с. 119]:

 

,                                                                                          (2.6)

 

где, Т факт – обезличенное количество фактически располагаемых технических ресурсов;

Т план – обезличенное количество запланированных, требуемых технических ресурсов.

Максимальное значение коэффициента технического обеспечения Кто равно единице.

Если есть необходимость сравнить элементный состав различных подразделений, фирм и т.п., можно рассчитать обобщающий коэффициент обеспеченности элементного состава Кэс, формула (2.7) [31, с. 120]:

 

,                                                   (2.7)

 

Однако данный коэффициент обладает существенными недостатками: простое среднее арифметическое не может учесть специфику и приоритетность того или иного элемента или ресурса; среднее значение не отражает действительной обеспеченности элементного/ресурсного состава, так как низкое значение одной составляющей может быть компенсировано высоким уровнем другого, что дает искаженное представление о элементном обеспечении корпоративной культуры [34, c. 97].

Для оценки прироста показателей эффективности деятельности организации, а также уровня корпоративной культуры хорошо использовать индексный метод, основанный на относительных показателях, выражающих отношение уровня данного явления к уровню его в прошлом или к уровню аналогичного явления, принятому в качестве базы. Достоинство данного метода – сопоставимость полученных показателей и сквозной их характер.

Оценить эффективность развития корпоративной культуры можно также сравнением основных показателей деятельности организации, при условии, что никакие мероприятия по улучшению организации труда, совершенствования технологий и техники за рассматриваемый период не проводились и при стабильной окружающей среде. Это довольно сложно сделать, особенно если новейшие технологии и техника являются основным условием конкурентоспособности предприятия.

К основным показателям эффективности корпоративной культуры предприятия относятся: годовой экономический эффект от реализации мероприятий по формированию, совершенствованию и управлению корпоративной культурой, срок окупаемости дополнительных затрат на мероприятия, коэффициент эффективности мероприятий.

Коэффициент эффективности мероприятий по развитию, совершенствованию или изменению корпоративной культуры (Е) устанавливается с помощью обратного отношения к сроку окупаемости (То) по формуле (2.8) [13, с. 463]:

 

,                                                                                                  (2.8)

 

В качестве одного из обобщающих показателей эффективности внедряемых мероприятий может стать рост прибыли или дохода предприятия за период, в течение которого осуществлялись мероприятия по развитию корпоративной культуры формула (2.9) [13, с. 463]:

 

,                                                                              (2.9)

 

где, ΔП – прирост прибыли после реализации мероприятий;

EН – нормативный коэффициент эффективности;

С – общая сумма затрат на реализацию мероприятий.

Для оценки корпоративной культуры могут быть использованы различные виды эффектов, которые появились в результате реализации мероприятий по развитию или изменению корпоративной культуры. [34, c. 91].

Экономический эффект – это, по сути, рост производительности труда и снижение трудоёмкости, снижение материалоёмкости и себестоимости продукции, рост прибыли и рентабельности.

Ресурсный эффект – это высвобождение ресурсов на предприятии: материальных, трудовых и финансовых.