Совершенствование модели корпоративного отношения с целью ее оптимизации

Выбор типа корпоративной культуры – задача руководителя организации. В данном случае возможен лишь субъективный подход. Тем не менее, можно предложить некоторые общие рекомендации, которые позволяют улучшить микроклимат в организации и повысить ее организационную культуру. В этом плане целесообразны такие меры:

осуществление ненавязчивого руководства, то есть создание образа руководителя, наделенного харизмой;

сосредоточение усилий на создании организационных ценностей и норм поведения;

вовлечение членов коллектива в процесс создания имиджа организации;

влияние на поведение сотрудников путем разработки системы мотиваций;

создание благоприятного микроклимата в коллективе;

организация информационного обмена как внутри организации, так и вне организации.

Таким образом, в литературе не существует единого подхода к определению корпоративной культуры. В рамках данной КР за основу примем определение Ю.Г. Семенова: «корпоративная культура – это система норм, правил и моральных ценностей, регламентирующая отношения между членами организации» [30, c. 112]. Также в литературе не существует единой классификации типов организационных культур, свойств и признаков, присущих корпоративной культуре. Однако все авторы сошлись во мнении, что корпоративная культура является самым мощным фактором, влияющим на организационное поведение сотрудников с точки зрения их мотивации, регуляции и, в целом, эффективности их деятельности.

 

 

1.2 Структура и модели корпоративной культуры

 

Рассмотрим структуру и модели корпоративной культуры в организации. В зарубежной и российской литературе рассматривается несколько структурных моделей корпоративной культуры.

Наиболее известной является трехуровневая модель американского психолога Эдгара Шайна (рисунок 1.1), построенная на основе концепции культурологов Ф.Р. Клукхона и Ф.Л. Штротбека. Изучение корпоративной культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического» уровня, включающего такие внешние проявления, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, язык, лозунги, наблюдаемые образцы поведения, способы вербальной и невербальной коммуникации, планировка и оформление помещений. Это «видимая» часть корпоративной культуры.

 

Рисунок 1.1 – Уровни корпоративной культуры

 

Однако смысл этих внешних проявлений остается непонятным, если неизвестны базовые представления, которые стоят за этими внешними проявлениями. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терминах корпоративной культуры без знания других её уровней.

Второй уровень представляют ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Как правило, они формируются руководством компании и доводятся до сведения всех сотрудников. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Шайн называл это «корпоративной идеологией», которая во многих компаниях непосредственно формулируется в программных документах организации, являясь основным ориентиром в ее деятельности. Заданные ценности, которые могут быть явными или скрытыми, в свою очередь определяют социальные нормы, регулирующие поведение членов организации. Не всегда декларируемые ценности соответствуют истинным ценностям организации.

В основе корпоративной культуры, по мнению Э. Шайна, лежат некоторые базовые представления о характере окружающего мира, реальности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой активности, человеческих взаимоотношений. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. Они находятся в сфере подсознательного и, соответственно, недостаточно осознаются даже их носителями – членами организации. Они раскрываются лишь в процессе специального анализа и, в основном, носят лишь гипотетический характер [28, с. 167].

К. Камерон предлагает более простую модель культуры корпорации, которая представляет собой два организационных уровня (рисунок 1.2).

На верхнем уровне представлены такие видимые факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка. Верхний уровень представляет элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление. На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании. Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям.

В зависимости от того, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационных культур на субъективные и объективные. Первая включает в себя элементы символики: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, обряды и ритуалы, табу, восприятие языка общения и лозунгов. Она служит основой формирования управленческой культуры и принятия решений, то есть стилей руководства и решения проблем [18, с. 234].

 

Рисунок 1.2 – Уровни корпоративной культуры

 

          С.П. Робинсом и М. Кубра была разработана так называемая «уровневая» модель корпоративной культуры. Исходя из предпосылок модели, корпоративная культура целостна и носит всепроникающий характер, поэтому признаки ее присутствия можно обнаружить во всех организационных процессах и проекциях. Модель демонстрирует, что слои культуры должны быть согласованы друг с другом (рисунок 1.3). В противном случае люди в организации чувствуют дискомфорт, а культура начинает разрушать организацию, вести к сбоям в технологии и взаимодействии с бизнес–окружением [34, с. 228].

 

Маркетинговая культура (отношение с внешней средой)

Технологическая культура

Культура человеческих отношений

Ценности персонала

Ценности лидеров организации

Рисунок 1.3 – Модель корпоративной культуры С.П. Робинса и М. Кубр

Существуют и другие подходы к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих организационную культуру. Интересный подход к рассмотрению параметров корпоративной культуры предлагает Ю.Д. Красовский. Он считает, что использование в российской практике распространенного в настоящее время подхода к культуре компаний, который основывается на моделях стран с развитым рынком, не является адекватным нашей действительности в связи с различием изучаемых объектов как систем. Ю.Д. Красовский предлагает использовать отечественный опыт в данной области, в частности обратиться к работе А.А. Погорадзе «Культура производства: сущность и факторы развития» (1990 г.). Структура культуры производства (то есть корпоративной культуры), по мнению этого автора, включает в себя пять элементов.

1. Культура  условий труда: характеристики и  показатели санитарно–гигиенических, психофизиологических, социально–психологических  и эстетических условий труда.

2. Культура  средств труда и трудового  процесса: внедрение достижений  науки и техники в производство, уровень автоматизации и механизации, качество оборудования и инструментов, ритмичность и планомерность работы предприятия, уровень материально–технического обеспечения, качество выпускаемой продукции.

3. Культура  межличностных отношений (коммуникаций): социально–психологический климат  в трудовом коллективе, чувство  коллективизма, взаимопомощь, наличие и разделение работниками ценностей и убеждений компании, особенности внешних коммуникаций с окружающей средой.

4. Культура  управления: методы и стиль руководства, гуманизм, индивидуальный подход, отношение к персоналу, профессионализм управленцев, методы мотивации и стимулирования, повышение уровня удовлетворенности трудом.

5. Культура работника: нравственная культура (поведение, знание этикета, хороших манер, нравственность, ценностные ориентации, убеждения и культура чувств) и культура труда (уровень образования и квалификации, отношение к труду, дисциплинированность, исполнительность, творчество на рабочем месте).

Таким образом, анализ литературных источников показал, что разные авторы предлагают разные модели корпоративной культуры. В рамках данной ВКР за основу примем модель корпоративной культуры, предложенную Г. Джонсоном. Далее с целью исследования взаимосвязей между различными элементами корпоративной культуры, рассмотрим методологию формирования и управления корпоративной культурой в организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2

ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

 

2.1 Методология формирования и управления корпоративной культуры в организации

 

Процесс формирования корпоративной культуры связан с установлением определенного типа отношений между членами организации, нахождением способов совместной работы и сосуществования. На этом этапе происходит формирование ценностей, традиций, устанавливаются нормы и правила поведения, ритуалы, системы коммуникаций, язык общения, системы мотивации, т.е. формируется конкурентное поведение работников внутри организации. Несмотря на то, что на формирование корпоративной культуры оказывают влияние факторы внешней и внутренней среды, главная роль в процессе формирования корпоративной культуры отводится руководителю [18, c. 178].

Формирование корпоративной культуры распадается на следующие четыре элемента:

определение миссии организации, базовых ценностей;

формирование стандартов поведения членов организации;

формирование традиций организации;

разработка символики.

Данные элементы можно подразделить на два этапа в процессе формирования и развития корпоративной культуры.

1. Проектирование. На данном этапе происходит  определение целей, миссии организации, постановка задач перед корпоративной культурой, разработка фирменной символики и атрибутики, определение механизмов и инструментария формирования и развития корпоративной культуры.

2. Внедрение. На данном этапе происходит  собственно процесс формирования у сотрудников определенной системы ценностей, поведенческих установок, правил и норм организационного поведения. В рамках обозначенных этапов проводят мероприятия по формированию и развитию корпоративной культуры в следующих направлениях.

1. Доведение  до сотрудников целей деятельности  организации, её миссии, поставленных  задач.

2. Формирование  среды неформального общения, в  процессе которого сотрудники обменивались своими мнениями на процессы, протекающие как внутри организации, так и вне её.

3. Формирование  системы консультативной помощи  сотрудников.

4. «Прививание  любви» к корпоративной символике, атрибутике; формирование определенного вкуса в одежде.

5. Информирование  о событиях, происходящих внутри  организации. Данное мероприятие  позволяет сформировать у сотрудников  чувство всеобщей причастности  к делам организации.

6. Информирование  о истории основания и развития организации. Это позволит сотрудникам белее глубоко понять цели и задачи, стоящие перед организацией, определить место и роль её в обществе.

7. Информирование  о структуре организации –  корпоративной структуре, «первых  лицах» организации, руководителях  и специалистах различных направлений  деятельности. Сотруднику, больше знающему  об организации, проще выполнять  свои функциональные обязанности, общаться с коллегами [24, c. 254].

Управление корпоративной культурой осуществляется с помощью таких мер, как контроль за ее состоянием со стороны менеджеров; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов и ритуалов [25, c. 187].

Для поддержания корпоративной культуры в литературе предлагается система методов. Основными группами методов являются следующие.

1. Объекты и предметы внимания, оценки, контроль со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер ориентирует работников на то, что важно и что от них ожидается.

2. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в какой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.