Совершенствование модели корпоративного отношения с целью ее оптимизации

Технический эффект – это появление новой техники и технологии, открытий, изобретений и рационализаторских предложений, ноу-хау и других нововведений.

Социальный эффект – повышение материального и культурного уровня жизни граждан, более полное удовлетворение их потребностей в товарах и услугах, улучшение условий и техники безопасности труда, снижение доли тяжёлого ручного труда и др.

Таким образом, анализ литературных источников показал, что оценить эффективность корпоративной культуры количественно достаточно сложно. Однако А.Н. Демьяненко предложил ряд показателей, с помощью которых можно провести анализ обеспеченности элементного состава и ресурсного обеспечения корпоративной культуры в организации.

                                  

ГЛАВА 3

ОЦЕНКА СУЩЕСТВУЮЩЕЙ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

 

3.1 Характеристика деятельности организации

 

Базой исследования в курсовой работе является ГУ «Республиканский центр медицинской реабилитации и бальнеолечения».

ГУ «Республиканский центр медицинской реабилитации и бальнеолечения» введен в строй в 1983 году и с этого времени оказывает специализированную медицинскую помощь населению г. Минска и области. Расположение в городе, низкие цены делают ее доступной для различных категорий населения, в том числе для лиц и семей, имеющих невысокий уровень дохода. По многообразию применения медицинских технологий лечения и физиопрофилактики болезней у взрослых, подростков, детей.

Гости города совместно с прохождением лечения могут ознакомиться с достопримечательностями г. Минска, посетить культурные заведения.

Юридический адрес: г. Минск, ул. Макаенка, д. 17, телефон: +375(17) 267-65-10.

Центр работает круглый год. Основное направление деятельности этого заведения – лечение больных, и сегодня она является одним из ведущих предприятий Минской области в этой сфере. Основные направления в медицине: болезни органов кровообращения, органов дыхания, органов пищеварения, заболеваний уха, горла, носа, болезни кожи, нервной системы, женской и мужской половой сферы, опорно-двигательного аппарата, заболевания глаз.

Виды лечения: водолечение (лечебные души и ванные (в т. ч. радоновые), физиотерапия, светолечение, теплолечение, фитолечение, ЛФК, рефлексотерапия, аэрокриотерапия, остеотерапия, массаж.

Организационная структура управления ГУ «РЦМРБ» является линейно-функциональной, то есть гибкость управления обеспечивается постоянным контролем за результатами работы и в случае необходимости создаются штабные управляющие структуры, решающие возникшие трудности.

Безусловным достоинством линейно-функциональной структуры управления является ее гибкость. Линейно-функциональная организация обеспечивает достаточные возможности реструктуризации линейных подразделений по мере роста организации.

Однако наряду с достоинства линейно-функциональная структура управления имеет ряд недостатков, а именно:

проблемы межфункциональной координации, возможные конфликту между отделами;

узкая специализация работников, которая сужает горизонт их профессионального видения, принижает общеорганизационные цели и задачи до функциональных;

ограничение возможности профессионального развития функциональных и особенно линейных руководителей;

как правило, недостаточность полномочий у функциональных и линейных руководителей.

 

 

3.2 Анализ корпоративной культуры в организации

 

Проведем анализ сложившейся корпоративной культуры в ГУ «РЦМРБ».

Под корпоративной культурой следует понимать организаторскую структуру, отношения между сотрудниками внутри коллектива, традиции, исторические особенности данного Государственного Учреждения, а также сложившийся среди потребителей имидж организации.

Основными особенностями корпоративной культуры в ГУ «РЦМРБ» являются:

негативное отношение членов организации ко всему новому, к переменам;

непринятие ими делового риска;

ориентированность на решение личных проблем, а не проблем организации;

высокая степень централизации принятия решений;

высокая степень формализации и регламентированности деятельности, подчинение ее планам, правилам и процедурам;

соотношение коллективизма и индивидуализма в сторону первого;

демократический стиль руководства;

низкая заинтересованность сотрудников в развитии и обучении.

Стоит отметить, что в ГУ «РЦМРБ» существуют свои правила поведения, которые определяют нормы отношений между членами коллектива внутри и отношения между организацией и другими организациями. Ключевой фигурой в процессе формирования корпоративной культуры является директор, то есть формирование корпоративной культуры происходит через имидж руководителя.

Корпоративная культура в ГУ «РЦМРБ» определяется этическими нормами – поведением сотрудников как внутри коллектива, так и во взаимодействии с потребителями. При этом качество исполнения этих норм зависит от имиджа директора, его поведения, авторитета в коллективе.

Согласно проведенному исследованию можно прийти к выводу, что директор использует демократический стиль управления. Данный стиль характеризуется сочетанием требовательности и контроля с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Руководитель стремиться делегировать полномочия и разделять ответственность и проявляет демократичность в принятии решений. По мнению ряда авторов, такой стиль управления наиболее эффективен при условии, что коллектив также настроен работать творчески с инициативой. Однако как говорилось ранее коллектив скорее не заинтересован творчески мыслить и настроен работать, используя традиционные схемы и шаблоны. В данной ситуации переломить сложившуюся организационную культуру можно только используя разнообразные методы обучения, переобучения и развития персонала.

Таким образом, согласно логике исследования на дальнейшем этапе анализа охарактеризуем тип корпоративной культуры, присущий ГУ «РЦМРБ». Анализ теоретического материала позволяет отметить, что каждый из авторов предлагает сою типологию организационных культур. Однако в рамках данной работы остановимся на двух типологиях (С. Хонди и У.Оучи).

Итак, согласно С. Хонди существует 4 типа корпоративной культуры, каждому из которых автор присвоил имя олимпийского бога: культура личной власти или Зевса, ролевая культура или Аполлона, культура Афины, культура личности или Диониса.

Эмпирическим методом (наблюдение) установлено, что для ГУ «РЦМРБ» характерна ролевая культура или культура Аполлона, основанная на системе правил и инструкций. Ей присущи четкая специализация сотрудников и распределение их ролей, прав, обязанностей, ответственности. Недостатком данного типа культуры является ее негибкость, препятствие инновациям. Источником власти в данной культуре является должность.

Согласно типологии данной У. Оучи существует 4 наиболее распространенных типа корпоративной культуры:

иерархическая (бюрократическая);

рыночная;

клановая;

адхократическая.

Диагностика типа корпоративной культуры ГУ «РЦМРБ» согласно типологии У. Оучи была произведена с помощью методики OCAI. Согласно данной методике руководителю организации было предложено ответить на вопросы методики представленной в приложении В. Усредненные количественные вклады a, b, c, d базовых типов в организационную культуру представлены в таблице 3.1.

 

Таблица 3.1 – Диагностика типа корпоративной культуры ГУ «РЦМРБ»

Фактор	Оценка
1. Клановая культура (А)	20,8
2. Адхократическая культура (В)	7,5
3. Рыночная культура (С)	19,2
4. Иерархическая культура (D)	52,5

 

По результатам данной оценки указанные факторы откладываются на шкале координат рисунок 3.4.

 

Рисунок 3.4 – Диагностика типа корпоративной культуры ГУ «РЦМРБ»

Таким образом, можно определить, что корпоративная культура ГУ «РЦМРБ» является иерархической или бюрократической. При такой культуре развитие организации подавляется бюрократией, в коллективе превалируют теплые отношения и статусное уважение. Клиент – вне зоны внимания сотрудников организации, творчество не востребовано, доминирует четкое следование традициям. Такой профиль не подходит для организаций, которые планируют развивать свою деятельность.

Тот факт, что руководство расценивает состояние мотивации как достаточно хорошее, свидетельствует о том, что руководители не замечают проблем сотрудников, они далеки от реальных событий, протекающих в коллективе. «Упадочное» положение данной секции свидетельствует о том, что работу по повышению уровня корпоративной культуры подчиненных следует начинать с анализа мотивации сотрудников.

Одной из важнейших функций корпоративной культуры является мотивационная. Однако в ходе проведенного исследования выявлено, что существенным недостатком корпоративной культуры является низкая мотивация сотрудников. Поэтому необходимо выявить основные мотивационные признаки, проявление которых в данном коллективе будет стимулировать сотрудников на эффективное выполнение работы и достижение целей. С этой целью сотрудникам ГУ «РЦМРБ» было предложено ответить на следующие вопросы:

Чем Вы руководствуетесь в первую очередь при выполнении своих служебных обязанностей?

Что лежит в основе Вашего стремления к дальнейшему профессиональному росту?

Какой фактор стимулирует Вас в большей степени на выполнение своих служебных обязанностей?

Результаты опроса:

Результаты опроса на выявление основных мотивов трудового поведения сотрудников представлены на рисунках 3.5–3.7.

Рисунок 3.5 – Распределение ответов респондентов, %

 

Рисунок 3.6 – Распределение ответов респондентов, %

Рисунок 3.7 – Распределение ответов респондентов, %

Приведенные данные позволяют сделать вывод о низкой эффективности традиционных форм морального поощрения, заинтересованности большинства сотрудников в получении денежного вознаграждения. Также можно отметить особое значение в деятельности сотрудников таких мотивов, как стремление реализовать себя в управлении, удовлетворение своей служебной деятельностью, признание ее социальной важности.

Опираясь на приведенные в рисунках 3.5–3.7 данные, можно отметить, что для большинства сотрудников ГУ «РЦМРБ» в качестве побудительных стимулов выступают материальные и моральные стимулы, стимулы карьерного роста. Мотивами выступают: перспективы профессионального роста, заработок, положение в обществе. Факторами, организующими мотивацию сотрудника выступают указания руководителя, должностные инструкции и личная ответственность за порученное дело. Анализируя характер мотивации в ГУ «РЦМРБ» можно отметить, что для эффективной мотивации необходимо пересмотреть нормы и создать более гибкую систему оплаты труда.

Проведем расчет количественных показателей характеризующих уровень корпоративной культуры. В первую очередь оценим уровень функционального построения корпоративной культуры ГУ «РЦМРБ.

На основании проведенной методики Qфакт составило 25 положительных ответов, тогда Кфп=25/50=0,5. Следовательно, в ГУ «РЦМРБ решаются только 50% задач корпоративной культуры.

Расчет коэффициента кадрового обеспечения Кок. Плановая потребность ГУ «РЦМРБ в специалистах составляет 306 человека (Кплан). В 2014 г. организация располагала 306 специалистами (Кфакт). Коэффициент кадрового обеспечения составит:

 

 

Данное значение говорит о высоком уровне кадрового обеспечения корпоративной культуры в ГУ «РЦМРБ».

Расчет коэффициента правового обеспечения (Кпо). Для нормального функционирования ГУ «РЦМРБ» необходимо 20 правовых актов (Атреб), из которых в настоящее время разработаны и используются 15 актов (Афакт). Коэффициент правового обеспечения составит:

 

 

Данное значение говорит о том, что корпоративная культура ГУ «РЦМРБ» обеспечена правовыми ресурсами на 75%.

Расчет коэффициента информационного обеспечения (Ки). ГУ «РЦМРБ» необходимы следующие информационные ресурсы для поддержания уровня корпоративной культуры (Итреб):

данные опроса персонала связанные с мнением о существующей корпоративной культуре;

этический кодекс корпоративной культуры организации;

сеть Интернет;

собственный сайт организации.

Из перечисленных ресурсов ГУ «РЦМРБ» располагает только двумя (Ифакт). Коэффициент информационного обеспечения составит:

 

 

Данное значение показывает, что корпоративная культура ГУ «РЦМРБ» обеспечена информационными ресурсами только на 67%.

Расчет коэффициента финансового обеспечения (Кфо). По данным предоставленным руководителем ГУ «РЦМРБ» в 2014 г. было запланировано потратить 300 млн. руб. на проведение мероприятий связанных с корпоративной культурой (Фплан). Однако фактически на эти цели были израсходованы только 100 млн. руб. (Ффакт). Коэффициент финансового обеспечения составит:

 

 

Данное значение говорит о невысоком уровне финансового обеспечения корпоративной культуры ГУ «РЦМРБ».

Расчет коэффициента технического обеспечения (Кто). ГУ «РЦМРБ» для нормального функционирования необходимы 150 единиц техники (компьютеры, принтеры, ксероксы) (Тплан). В настоящее время организация располагает только 50 единицами техники (Тфакт). Коэффициент технического обеспечения составит: