Разработка программы деятельности администрации при увольнении сотрудников

Рассмотрим  возможные формы и методы работы служб управления персоналом по каждому из перечисленных выше видов увольнений.

 

 

1.1 Увольнение по инициативе сотрудника

 

Относительно  беспроблемным с точки зрения организации (если абстрагироваться от последующих проблем по найму и адаптации новых сотрудников) является уход работника по собственной инициативе.

Решение принимается самим работником. Этот переход в большинстве случаев рассматривается самим сотрудником позитивно. Его профессиональная деятельность и социальная среда либо не изменяются существенным образом, либо сотрудник практически готов к подобным изменениям. Поэтому необходимость поддержки со стороны администрации, как правило, мала.

Службой управления персоналом может быть предложен  в этой ситуации один инструмент, который  позволяет сотруднику и организации более взвешенно оценить происходящее событие. Таким инструментом является «заключительное интервью». При его проведении сотруднику предлагается назвать истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты производственной деятельности. Сюда можно отнести такие общие моменты, как психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труда. Кроме того, могут быть рассмотрены специальные стороны трудового процесса —такие, например, как требования к рабочему месту и условия труда на нем.

Помимо  этого в процессе «заключительного интервью» могут решаться более «практические» вопросы, например, информирование работника о его правах и обязанностях при увольнении, возврат инвентаря и т.п.

Главными  целями «заключительного интервью», как правило, являются:

- анализ «узких мест» в организации;

- попытка, при необходимости, повлиять на решение сотрудника об увольнении.

При проведении «заключительного интервью» (в отличие  от «оценочной беседы») увольняющийся по собственному желанию сотрудник уже не связан с администрацией какими-либо «тактическими» условиями, которые помешали бы ему высказывать свое мнение достаточно откровенно. Поэтому возможность получения дополнительной информации о состоянии дел в организации через «заключительное интервью» должна рассматриваться администрацией как значимый канал обратной связи. Информация, получаемая из «заключительного интервью», может служить основой для формирования определенного круга задач и мероприятий в области развития организации, персонала и т.п. «Заключительное интервью» может также рассматриваться в качестве инструмента развития увольняющегося сотрудника. В процессе «заключительного интервью» могут быть частично или полностью сняты различные претензии двух сторон друг к другу. Это помогает либо сохранить конкретного сотрудника для организации, либо не допустить дальнейших ошибок во взаимоотношениях администрации и сотрудников.

Для «заключительного интервью» возможны различные формы  его проведения и структуризации. Нежелательно, чтобы в качестве интервьюера  выступал непосредственный руководитель или сотрудник подразделения, где работает увольняющийся. Предпочтительно, чтобы интервью проводило «независимое» третье лицо, например, специалист кадровой службы. «Заключительное интервью» возможно проводить как в устной, так и в письменной форме. Допускается различная степень структуризации интервью - оно может быть структурировано полностью или частично. Ход интервью может в ряде случаев диктовать необходимость использования комбинированной формы.

Проведение  «заключительного интервью» сопряжено  с немалыми проблемами. Одна из них заключается в том, что во многих случаях при увольнении сотрудник либо вообще не склонен давать каких-либо оценок, либо делает это с большой долей субъективности. В этой связи возможны два выхода из положения:

проведение  беседы на высоком уровне психологической  компетентности;

перенос беседы на более поздний срок, когда  причины увольнения и общая ситуация в организации будут восприниматься бывшим сотрудником взвешеннее и объективнее.

 

1.2 Увольнение по инициативе администрации

 

Увольнение  по инициативе администрации — чаще всего вследствие сокращения персонала или закрытия организации — является неординарным событием для любого сотрудника. Многие люди, столкнувшись с необходимостью увольнения, испытывают страх, подавленность, растерянность. Проблемы, неизбежно возникающие при закрытии организаций или сокращении персонала, становятся, как никогда, актуальными и для нашей страны.

При увольнении персонала по инициативе администрации  особую проблему представляет высвобождение  персонала при ликвидации предприятия, сокращении штата работников и реорганизации  производства.

В ряде случаев  в практике управления имеет место  массовое высвобождение работников, представляющее особый случай вы­свобождения, основными критериями которого являются показатели численности увольняемых  работников в связи с ликвидацией  организации либо сокращением численности  или штата работников за определенный календарный период.

Условное  высвобождение работников представляет собой экономию рабочей силы в  результате совершенствования системы  управления, совмещения профессий, роста  производительности труда и производительности оборудования. Условное высвобождение  выражается расчетной величиной, производной  от величины потенциальной экономии рабочего времени, получаемой в результате повышения производительности труда.

Локаут  представляет собой массовое увольнение работников при банкротстве предприятия  либо с целью подавления или предотвращения забастовки.

Аутплейсмент - форма расторжения трудового  договора между предприятиями и  работниками, предусматривающая привлечение  специализированных организаций в  целях оказания заинтересованным лицам  помощи при трудоустройстве.

Услуги  посреднической организации оплачивает предприятие, с которым увольняемый  сотрудник расторгает соглашение. Участие  в процедуре расторжения трудового  договора независимой третьей стороны  позволяет снять напряженность  и найти компромиссное решение.

Увольнение  сотрудника в связи с окончанием срока контракта может быть по инициативе работодателя (категория  «увольнение по инициативе администрации») или по инициативе работника.

 

1.3 Выход на пенсию

 

Выход на пенсию - третий вид увольнения характеризуется  рядом особенностей:

• во-первых, может быть заранее предусмотрен и спланирован;
• во-вторых, связан со специфическими изменениями в личной сфере;
• в-третьих, перемены в образе жизни человека наглядны для его окружения;
• в-четвертых, человеку свойственна некоторая раздвоенность, разлад с самим собой.

Увольнение  по инициативе работодателя переживается тяжело потому, что оно затрагивает все важнейшие стороны труда — профессиональные, социальные, личностно-психологические. Профессиональная трудовая роль сотрудника находится в опасности, так как ему потенциально, причем на неопределенный срок, грозит безработица. Выход человека из определенной профессиональной среды имеет такие негативные последствия, как, например, потеря социальных взаимосвязей или статуса. Поэтому от того, как организован сам процесс увольнения, зависит, какое воздействие окажет на работника это событие, — либо усугубит болезненность явления, либо смягчит его.

В этой связи  необходимо сказать о разработанной  американскими специалистами комплексной программе мероприятий, проводимых при увольнении сотрудников. В последние годы методы работы, заложенные в такой программе, получили развитие в европейских странах.

Данную  программу мероприятий можно  рассматривать как попытку оказать помощь в преодолении тех проблем, которые возникают при увольнении. Причем полагается, что эти проблемы имеют отношение как к сотруднику, так и к администрации. Главный акцент в программе делается на передаче сотруднику сообщения об увольнении и проведении консультативной работы по новой профессиональной ориентации и дальнейшему развитию персонала.

Описанная в программе система мероприятий  по работе с увольняющимися сотрудниками может строиться как на индивидуальной, так и на групповой основе.

Реализация  этой системы мероприятий позволяет  решить несколько целевых задач как с точки зрения организации, так и с точки зрения сотрудника. Организация преследует здесь следующие цели: оптимизация затрат, возникающих при увольнении; анализ и выявление «узких мест» в подготовке сотрудников; наглядность процесса увольнения для персонала организации.

Соответственно  решается целый ряд задач, встающих перед сотрудником. Такие задачи можно разделить на монетарные, социально-психологические, «карьерные».

Взаимодействие  двусторонних целевых задач позволяет  сделать процесс увольнения сотрудников  не столь болезненным и помочь людям обрести уверенность перед  лицом неизбежных перемен.

Решение целевых задач проявляется в  следующем. С высвобождением персонала связаны определенные затраты. Они могут выражаться как в прямом, так и в косвенном виде. Сюда относятся (а) затраты, определяемые законодательными или установленными отдельным договором нормами; (б) расходы, понесенные в связи с улаживанием правовых разногласий между сторонами; (в) потери производительности труда в период времени, предшествующий фактическому увольнению, и в период врабатываемости нового сотрудника. Следует также отметить (г) затраты, связанные с перестройкой рабочего процесса, перегруппировкой сотрудников.

С помощью  программы мероприятий по массовому  высвобождению персонала администрация пытается сократить период времени, в течение которого образуются указанные затраты, или свести эти затраты к минимальной величине.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Факторы, связанные с высвобождением персонала

 

     В практике современного управления  отработан способ оценки экономической  эффективности мероприятий по  борьбе с излишним перемещением  персонала или его уходом. Он  строится на сопоставлении затрат  по созданию стабильного, сплоченного  коллектива с экономией, получаемой  в результате снижения потерь, связанных с падением производительности  труда от ухода работников. Эти  потери складываются за счет:

    - падения производительности в период после принятия решения об увольнении и оформления документов об уходе (от двух недель до месяца);

    - потерь, связанных с недостаточно высокой производительностью труда в период после поступления на новую работу (из-за новых условий труда, техники, технологии, ознакомления с коллективом - до 2-3 месяцев);

    - потерь из-за перерыва в рабочем стаже между увольнением и поступлением на работу (от 25 дней и более);

    - потерь, которые несут государство и фирма в связи с затратами на обучение работников (если человек меняет профессию, то ранее сделанные затраты в этой сфере пропадают, и, более того, его надо учить снова) и с адаптацией их на новых рабочих местах (брак, поломка оборудования, простои и т.п.).

 

2.1 Варианты высвобождения персонала

 

Прекращение найма. Поскольку численность сотрудников повышается только за счет приема на работу, первой реакцией предприятия при необходимости высвобождения персонала должно быть прекращение приема на работу. Эта мера приемлема с социальной точки зрения, однако она не является целенаправленной, так как освобождаются не обязательно именно те рабочие места, которые должны быть сокращены.

Опыт  показывает, что прекращение приема на работу обеспечивает за год вследствие естественной текучести персонала  его сокращение примерно на 5% от общей  численности.

 

Перемещения. Если точно определено, где конкретно имеет место излишняя численность персонала, перевод конкретных работников на другое, свободное рабочее место, является приемлемым с социальной точки зрения мероприятием. Разумеется, перевод предполагает наличие у работника соответствующей профессиональной пригодности к работе на новом месте и согласие работника на перевод.

 

Сокращение регулярной продолжительности  рабочего дня:

а) отмена (сокращение) сверхурочных. Сокращение численности персонала означает реакцию на недостаточную загрузку предприятия. В такие периоды  нелогично, если в некоторых отделах  работают сверхурочно, хотя на всем предприятии  в целом работы не хватает.

б) введение сокращенного рабочего дня. Введение сокращенного рабочего дня возможно лишь в том  случае, если это допускается тарифным договором, трудовым соглашением на предприятии или индивидуальным договором с конкретным сотрудником.

В неполном рабочем дне особенно заинтересованы женщины, которые должны совмещать  профессиональную деятельность и семейные обязанности. Опыт показывает, что удельная производительность труда работающего  неполный рабочий день сотрудника, рассчитанная в течение половины дня, выше, чем удельная производительность труда сотрудника, занятого полный рабочий день.