Автор: Пользователь скрыл имя, 18 Апреля 2011 в 23:37, курсовая работа
Таким образом, цель работы – изучить систему маркетинга ООО«Агрофирма КРиММ», как инструмент стратегического планирования.
Для решения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
-изучить сущность стратегического планирования;
-определить формирование этапов стратегического планирования;
-выявить планирование маркетинга.
Введение……………………………………………………………
1. Характеристика стратегического планирования……………………
2. Формирование этапов стратегического планирования…………….
2.1 Разработка программы фирмы.
2.2 Формулирование целей фирмы.
2.3 Оценка хозяйственного портфеля фирмы………………………
2.4 Разработка стратегии роста фирмы……………………………...
3. Планирование маркетинга.
3.1 Общие концепции планирования маркетинга.
3.2 Анализ внешней среды маркетинга.
3.3 Цели маркетинговой деятельности для отдельных продуктов и рынков.
3.4 Разработка альтернативных стратегий.
3.5 Формирование плана маркетинговой деятельности.
3.6 Оперативно-календарное планирование и бюджет маркетинга.
3.7 Особенности планирования рыночной стратегии в
системе международного маркетинга…………………………
Заключение
Список использованной литературы.
угроз.
4. Правовой фактор. Юрист фирмы постоянно отслеживает изменения в законодательстве. И фирма действует в соответствии с нормами, установленными законодательством. В целом, правовая ситуация не
оказывает сильного влияния на работу фирмы.
Правовой фактор для фирмы представляется в виде возможностей.
5. Технологический фактор. Этот фактор имеет достаточно большое значение для развития фирмы. Анализ технологической внешней среды показывает постоянное совершенствование технологий производства и разработки абсолютно новых различных товаров, что означает улучшение качества, появление совершенно новых информационных технологий, и это позволяет более полно удовлетворить запросы покупателей.
Технологический фактор для фирмы "Дельта" представляется в виде больших возможностей
6. Социальный фактор. Имеются положительные отклики как от оптовых покупателей, так и от розничных. У фирмы имеются постоянные покупатели, которые отмечают высокопрофессиональную работку продавцов-консультантов, доброжелательный настрой обслуживающего персонала, качественную сервисную поддержку уже после покупки.
Социальный фактор для фирмы "Дельта" представляется в виде больших возможностей.
7. Фактор экосферы. Этот фактор на спрос на товар ниоказывает никакого влияния.
Фактор экосферы для фирмы "Дельта" представляется в виде возможностей.
8. Конкурентный
фактор. Существует множество фирм конкурентов,
которые предлагают практически идентичный
товар. Поэтому конкурентный фактор для
фирмы "Дельта" представляется в
виде больших угроз.
Количественная оценка угроз и возможностей
| факторы | важность фактора | угроза | возможности | результат | ||||||||
| -50 | -40 | -30 | -20 | -10 | +10 | +20 | +30 | +40 | +50 | |||
| экономический | 2 | Х | -20 У | |||||||||
| рыночный | 4 | Х | +160 В! | |||||||||
| политический | 1,5 | Х | -15 У | |||||||||
| правовой | 2,5 | Х | +25 В | |||||||||
| технологический | 5 | Х | +250 В! | |||||||||
| социальный | 3 | Х | +120 В! | |||||||||
| экосферы | 2 | Х | +20 В | |||||||||
| конкурентный | 5 | Х | -200 У! | |||||||||
Выводы:
1. У! и В!
2. В>>У
3. В! (рыночный, правовой, технологический, социальный, экосферы)
4. У (экономический, политический, конкурентный)
Примечание:
Возможности:
пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов.
возможности быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке.
появление новых технологий.
ослабление позиций фирм-конкурентов.
способность обслужить дополнительные группы клиентов и увеличить долю рынка.
2. Угрозы:
растущая требовательность покупателя и поставщиков.
рост продаж продуктов-субститутов.
изменение потребностей и вкусов покупателей.
неблагоприятные демографические изменения
Главная цель и задача оценить сильные и слабые стороны фирмы. Для данной фирмы предполагается назначить следующий перечень сильных и слабых сторон:
1. Сильные стороны:
полная компетенция в ключевых вопросах.
хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей.
умение избежать сильного давления со стороны конкурентов.
превосходные технологические навыки
2. Слабые стороны:
внутренние производственные проблемы.
большая нагрузка на каждого сотрудника.
В мировой практике известно четыре вида стратегий:
Стратегия ограниченного роста. Наиболее привлекательная для фирм с хорошим портфелем заказов. Данная стратегия применяется, когда производство и реализация продукции налажены, предприятие получает стабильную прибыл и нет причин рисковать.
Стратегия роста. Рекомендуется для развивающихся фирм, пытающихся предложить на рынке новые товары и услуги. Выделяют стратегии интенсивного, интеграционного и диверсификационного роста.
Стратегия сокращения. Заключается в сокращении или переориентации компании, не выживающей в сложившихся условиях рынка. Осуществление данного вида стратегии может выражаться в ликвидации предприятия.
Комбинированная стратегия. Сочетание различных видов стратегии. Обычно этим способом пользуются крупные фирмы.
Для российского рынка характерны следующие три вида стратегии:
Оборонительная стратегия или стратегия выживания. Руководители фирмы пытаются максимально использовать ресурсы и внешние факторы для сохранения тематики фирмы, основных сотрудников. Относительно ресурсов - модернизация производства, совершенствование планирования, обновление ассортимента, подключение внешних факторов и т.д.
Агрессивная рыночная стратегия или стратегия роста. Руководство предпринимает значительные усилия для поиска новых путей развития, разработки планово-экономического прорыва и риска. При этом используются новые достижения в технологиях, подбирается высококвалифицированный персонал и т.д.
Стратегия ухода с рынка или стратегия сокращения. К этой стратегии прибегают чаще всего, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.
SWOT-аббревиатура от слов strong (сильный), worth (слабый), opportunities (возможности), threat (угроза).
SWOT-анализ - метод
выбора стратегии с помощью комплексной
таблицы включающей одновременно конкретные
перечни и угроз и возможностей и сильные
и слабые стороны.
| Угрозы | Возможности | |||
| Сильные стороны | Угрозы
+ Сильные стороны = Оборонительная стратегия |
Возможности
+ Сильные стороны = Агрессивно наступательная стратегия. Рост | ||
| Слабые стороны | Угрозы
+ Слабые стороны = Уход с рынка |
Возможности
+ Слабые стороны = Оборонительная стратегия | ||
Возможности:
пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше
потребностей клиентов.
возможности быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке.
появление новых технологий.
ослабление позиций фирм-конкурентов.
способность обслужить дополнительные группы клиентов и увеличить долю рынка.
Угрозы:
растущая требовательность покупателя и поставщиков.
рост продаж продуктов-субститутов.
изменение потребностей и вкусов покупателей.
неблагоприятные демографические изменения
Сильные стороны:
полная компетенция в ключевых вопросах.
хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей.
умение избежать сильного давления со стороны конкурентов.
превосходные технологические навыки
Слабые стороны:
внутренние производственные проблемы.
большая нагрузка на каждого сотрудника.
y1
| 5
Объединение 4 Уход |
Извлечь выгоду |
Удержать и расширить лидерство |
| 3
Постепенный
Уход 2 |
Извлечь выгоду Уход |
Удержать лидерство |
| 1 Уход С рынка |
Постепенный уход |
Диверсификация
Уход |
1 2 3 4 5 y2
Таблица 1. Расчет ключевого параметра у1
| У1-привлекательность рынка | Удельный вес аi | Оценка | Результат | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |||
| Рост рынка и его развитие | 0.2 | Х | 0,6 | ||||
| Качество рынка | 0.25 | Х | 1,0 | ||||
| Конкурентная ситуация на рынке | 0.3 | Х | 1,5 | ||||
| Влияние внешних условий | 0.25 | Х | 0,5 | ||||
| |
∑=3,6 | ||||||
Факторы ключевого
параметра у1 характеризуется с
учетом результатов анализа внешней
среды: экономический, рыночный, политический,
правовой, социальный, экосферы, конкурентный
фактор.
Таблица 2. Расчет ключевого параметра у2
| y2-конкурентность позиции | Удельный вес аi | Оценка | Результат | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |||
| Относительная позиция на рынке | 0,25 | х | 1,0 | ||||
| Относительный потенциал производства | 0,25 | х | 1,0 | ||||
| Относительный уровень научных исследований | 0,15 | х | 0,3 | ||||
| Относительная квалификация руководства сотрудников | 0,35 | х | 1,4 | ||||
| ∑=3,7 | |||||||
Информация о работе Формирование этапов стратегического планирования