Туристский продукт

1. Изучение  информации развития продукта  на период от 3 до 5 лет (для некоторых  пакетов программ дольше). Эта  информация позволяет объединить  данные о суммах продаж, предельной прибыли, общей прибыли, возврате вложенного капитала, доле рынка и цене.

2. Введение  учета числа и характера конкурентов,  т. е. числа и рыночной доли, занимаемой конкурентной продукцией, их качества и преимуществ,  изменения каналов распределения,  относительных преимуществ конкурентных продуктов, удовлетворяющих каждый канал сбыта.

3. Анализ  развития краткосрочной конкурентной  тактики, в том числе последних  объявлений конкурентов о появлении  их новых предложений или планов  по увеличению туристских продаж.

4. Поиск  информации о жизненных циклах  схожих или родственных туристских  предложений.

5. Планирование  продаж на последующие периоды,  основанное на всей имеющейся  информации, в том числе по  увеличению коэффициента прибыли  в каждом периоде обращения  туристского предложения (коэффициент общих прямых затрат: на создание маршрута, рекламу, развитие продукта, продажу, распространение и т. д., а также прибыль с учетом вычета налогов). Коэффициент, как правило, улучшается (становится ниже), как только продукт входит в стадию роста, начинает ухудшаться (увеличивается), как только продукт приближается к стадии зрелости, и резко повышается, как только продукт достигает стадии стагнации или исчезновения.

6. Оценка  количества периодов прибыли,  повторяющихся в жизненном цикле продукта. Основываясь на всей имеющейся информации, необходимо зафиксировать позицию продукта на кривой жизненного цикла: введение на рынок, ранняя или поздняя стадия роста, ранняя или поздняя стадия зрелости, ранняя или поздняя стадия стагнации или исчезновения.

     Установив однажды позиции жизненных циклов основных туристских продуктов компании, рыночное регулирование продолжает развивать профиль жизненного цикла  в рамках всей продукции туристического предприятия. И здесь предпринимается  целая серия мер:

1. Определение  процентного соотношения между  продажами и прибылями компании  по каждой фазе жизненного  цикла. Это соотношение отражает  текущий профиль жизненного цикла  продаж, и текущий профиль жизненного цикла прибыли в сегодняшних делах предприятия.

2. Подсчет  изменений в жизненном цикле  и определение профиля прибыли  за последние 3-5 лет с целью  получения проекта и профиля  прибыли на последующий период.

3. Развитие  профилизации жизненного цикла  компании и сопоставление ее  с текущим профилем жизненного цикла. Установленная рыночным регулированием цель профиля точно определяет желаемую долю продаж предприятия, которая будет понижаться в каждой последующей фазе жизненного цикла продукта. Так могут быть определены тенденции стагнации туристской продукции, темпы развития продукта, представленного на рынок, средняя длина жизненного цикла продукта во всей программе компании, а также стремление руководства к росту прибыльности. Как правило, цель профилизации продукта компании, чьи жизненные циклы имеют тенденции к сокращению, требование высокого соизмерения продаж в фазе представления продукта на рынок и в фазе роста, т. е. его полной реализации.

     Проработав  три указанные меры, управление может  определить их очередность для развития нового продукта, приобретения, сокращения торговой линии с учетом различия целей и профиля компании, а также текущего профиля жизненного цикла. Распределив усилия между различными стадиями жизненных циклов продуктов, рыночные планы могут быть детально проработаны для каждого отдельного комплекса продаж.

     Как глубина анализа жизненного цикла, так и факторы обычно меняются в той же степени, в какой меняются потребности компании, объекты и  торговые линии. Следовательно, не может  быть общей формулы для оценки имеющихся факторов, объединяемых для определения позиции жизненного цикла продукта. Но эта гибкость не должна казаться недостатком. Достаточно подчеркнуть эту многосторонность, которая делает анализ жизненного цикла полезным инструментом для менеджмента, как всей системы продаж компании, так и ее отдельного предложения (продукта).

5. 5. Планирование туристского продукта.

     Процесс планирования является попыткой представить  себе картину будущего. Это процесс, который предполагает знание настоящего состояния дел и тенденций  развития, которые помогают предвидеть будущее, а также овладение методикой, позволяющей смоделировать переход настоящего положения в будущее прогнозируемое состояние.

      Туристское  планирование ставит своей целью  сформулировать задачи развития туризма, а также определить средства их достижения, стремясь к получению максимальных поступлений от развития туризма с экономической, социальной, культурной точек зрения, а также с учетом необходимости обеспечения динамического равновесия между туристским предложением и спросом.

      В последнее время методы планирования претерпели серьезные изменения. Одновременно в связи с бурным развитием теории информации возникает множество математических моделей, а также система дифференцированных моделей. Меняется также и сам подход к планированию. Наиболее предпочтительным в области туристского планирования является системный подход. Он принимает во внимание всю сферу туристской деятельности (компоненты туристского рынка, их взаимозависимость), а также политические, экономические, социальные аспекты и их взаимовлияние.

      Этот  подход основывается на концепции туристского  продукта (полный комплекс туристского  сервиса, который включает размещение, обслуживание, развлечения, транспорт  и т. д.). В плане туристского  планирования концепция туристского  продукта очень удобна, так как процесс его создания является положительным моментом по двум причинам: во-первых, для того, чтобы быть привлекательным и конкурентоспособным, туристский продукт должен обеспечивать оптимальное использование существующих ресурсов, во-вторых, условием производства туристского продукта является сотрудничество всех заинтересованных в развитии туризма сторон (органов управления, руководителей гостиниц, турагентств и туроператоров, транспортных компаний, банков и т. д.).

      В процессе планирования менеджер должен обеспечить создание привлекательного и конкурентоспособного туристского продукта для массовой реализации на рынке. Прежде чем приступить к разработке планов, необходимо ознакомиться с существующим положением дел, что обусловливает необходимость изучения и анализа:

• туристского предложения;
• туристского спроса.

Изучение  этих аспектов, которые находятся  в тесной взаимосвязи, проводится параллельно  и одновременно.

     Анализ  настоящего и потенциального туристского  предложения включает:

• существующее предложение: доступность (транспорт), оборудование (размещение, обслуживание и рекреационная деятельность), общее представление о стране;
• потенциальное предложение: привлекательные аспекты природной среды (пейзажи, моря, озера, фауна, флора), привлекательные аспекты культурной жизни (археология, традиции, фольклор, народные промыслы), туристскую деятельность (спорт и досуг, курорты и культурные мероприятия);
• технические ресурсы (потенциал развития туризма): потенциальную деятельность (планы, туристские организации, коммерческая сеть), средства и возможности (кадры, подготовка кадров, финансовые ресурсы), потенциальные возможности многонациональных регионов (пейзажи, археология, общность языков).

     Анализ  туристского спроса включает детальный  разбор каждого национального и международного туристского потока по следующим признакам:

• объемы, сезонный характер, динамика;
• социально-экономические характеристики;
• мотивировки;
• продолжительность пребывания;
• транспортные средства;
• размещение;
• организация.

     На  базе анализа статистических данных и результатов опроса можно подготовить прогноз:

• количественного характера (количество прибытий и расходы);
• качественного характера (типы продукта, продолжительность пребывания, обслуживание).

     Планирование  туристского продукта должно производиться не умозрительным способом, а основываться исключительно на предварительной оценке рыночного потенциала. Для этого на первом этапе необходимо определить основные параметры ожидаемого рыночного спроса, а именно:

• территориальные границы рынка (город, район, область, регион);
• социальный состав клиентуры (молодежь, люди со средними или высокими доходами, люди третьего возраста и др.);
• виды туризма и цели путешествия;
• возможные объемы и сезоны поездок.

     Для сбора и анализа этих данных можно  использовать такие средства, как публикуемые материалы и статистические отчеты, экспертные оценки, рекламные объявления других фирм, выборочные опросы населения, организация пробных туров и т. д.

     На  втором этапе фирма на основе тщательного  изучения и прогнозирования возможного рыночного спроса должна определить содержание своего туристского продукта, в частности:

• страну или регион путешествия и вид туризма. Например, если предусматривается экскурсионно-познавательные туры, то для них выбираются страны или регионы с наиболее интересными туристскими достопримечательностями;
• сезон и продолжительность поездок. Для экскурсионно-познавательных поездок в страны с умеренным климатом обычно выбираются летние месяцы (май-сентябрь), а в страны с жарким климатом - зимние (ноябрь—февраль);
• маршрут, т. е. перечень городов или населенных пунктов, посещаемых туристами во время своего путешествия по стране. Он также зависит от целей поездки;• общее количество групповых и индивидуальных туров по каждой стране, с которыми фирма намерена выйти на рынок, их разбивка по сезонам и месяцам.  

     Планирование  на основе оценки рыночного спроса;

• пакет и классность услуг. В зависимости от оценки рыночного спроса туристская фирма должна наметить содержание пакета услуг и его классность.

     Сегодня во многих крупных туристских компаниях число направлений настолько велико, что их подробное планирование стало слишком тяжелой работой для одного человека. Поскольку специалистам по маркетингу не хватает времени для составления плана введения новых направлений на рынке, появилась потребность в менеджере туристского продукта.

     Концепция включает в себя:

• определение рынка каждого турпродукта, его конкурентоспособных позиций и возможностей компании;
• понимание экономических последствий влияния рынка, которые произойдут от альтернативных решений и стратегий для каждого направления;
• точные показатели продукта (такие как объем, прибыль, доля рынка и т. д.) и обоснованные программы для их достижения;
• календарный контроль над согласованными планами и их своевременное урегулирование в случае, если нужно стабилизировать позиции продукта на рынке и его доход.

     Слишком часто вину за плохое планирование возлагают на менеджеров. Однако всю  ответственность следует возлагать  на высшее руководство. Очень часто  руководство не в силах распределить обязанности между менеджерами или предоставить им соответствующие инструкции, необходимые для эффективного планирования.

     Компании, которые воспользовались концепцией менеджера по планированию, следуют  определенным правилам:

• подбирают квалифицированный персонал;
• распределяют обязанности между менеджерами;
• разрабатывают соответствующие инструкции;
• структурируют работу менеджера так, чтобы у него было время для планирования.

     Так как компания делает акцент на то, чтобы  обеспечить туристскому продукту рост продаж и прибыльность, менеджер должен проанализировать продукт с экономической точки зрения и определить возможности рынка.

     Если  в процессе планирования подробно не определены границы задания и  конечный результат, то возникает путаница.