Стратегический менеджмент

5. Анализ факторов конкуренции  предполагает постоянный контроль  со стороны руководства организации  за действиями конкурентов. В  анализе конкурентов выделяют  четыре диагностические зоны: анализ  будущих целей конкурентов, оценка  их текущих стратегий, оценка  предпосылок относительно конкурентов  и перспектив развития отрасли,  изучение сильных и слабых  сторон конкурентов.

6. Социальные факторы  включают изменяющиеся общественные  ценности, установки, отношения,  ожидания и нравы. В нашей  стране целый ряд факторов  социальной среды приобрел особое  значение: обостренные национальные  чувства, роль женщин и национальных  меньшинств в обществе, отношение  основной массы к предпринимательству,  развитие движения в защиту  прав потребителей и т.д.

7. Анализ международных  факторов приобрел важное значение для отечественных организаций после отмены государственной монополии на внешнюю торговлю. На предприятиях, которые действуют или собираются действовать на международном рынке, руководство должно следить за ситуацией, которая складывается в этом обширном сегменте. Нужно отслеживать политику правительств других стран.[14]

К среде непосредственного  окружения относят ту часть внешней  среды, с которой организация  имеет конкретное и непосредственное взаимодействие. В центре внимания находятся потребители, конкуренты, поставщики. В случае необходимости  изучают также организацию торговли, деятельность посредников. При анализе  среды непосредственного окружения  определяют влияние на организацию  этих факторов, а также смотрят  какова возможная реакция со стороны предприятия на эти проявления.

Под внутренней средой понимается совокупность всех внутренних факторов организации, которые определяют процессы ее жизнедеятельности.

По сути, анализ внутренней среды организации, главным образом, сводится к анализу использования  потенциала организации, который целесообразно  проводить в разрезе функциональных областей.

Источником информации служит документация предприятия, а также суждения экспертов. Итогом анализа внешней и внутренней среды является выявление угроз и возможностей, сильных и слабых сторон организации, с помощью которых представляется возможным выявить и ранжировать проблемы, стоящие перед организацией.[11]

Под сильными сторонами организации  понимают все, что обеспечивает ей преимущества над конкурентами: высокая компетентность, достаточные финансовые ресурсы, совершенная  технология, хороший менеджмент др.

Слабые стороны организации  – это то, что не позволяет  ей достичь преимущества над конкурентами: устаревшее оборудование, высокие производственные издержки, отсутствие четких стратегий  развития и др.

Разработка стратегии  должна опираться на сильные стороны  предприятия и быть такой, чтобы  минимизировать воздействие слабых сторон. Для этого выясняют как  изменения ситуации на рынке, и в  какой мере соотносятся с сильными и слабыми сторонами организации.

Проследить возможное  сочетание характеристик рыночной ситуации с сильными и слабыми  сторонами предприятия можно  с помощью SWOT-анализа и PEST (он же СТЭП) – анализа.

Анализ стратегических альтернатив  и выбор стратегии является следующим  этапом процесса стратегического управления и занимает центральное место. На этом этапе дается обобщенная оценка действию всех факторов внешней и  внутренней среды, определяется позиция  предприятия на рынке, выявляются ситуации и стратегические задачи, возможные (альтернативные) способы их решения  с использованием таких методов  как БКГ, матрица «возможностей  по товарам/рынкам», матрица МакКинзи. Выбор стратегии из ряда возможных производится по определенным критериям, в установлении которых решающая роль принадлежит самым верхним руководителям организации.[4]

Управление реализацией  стратегии – это этап, в ходе которого обнаруживается осуществимость и материализуемость ранее принятых решений, стратегии.

Стратегическое управление на этом этапе смещается в сторону  практических дел: распределение целей, работ, ответственности, составление  планов, графиков, определение способов выполнения работ и многое другое.

Вместе с этим организация  приобретает новый облик: вносятся изменения в организационную  структуру, сложившуюся систему ценностей и т.д.

Контроль и оценка стратегии  является завершающим этапом процесса. Этот этап призван обеспечить качественную обратную связь. Основная забота стратегического  контроля состоит в постоянном отслеживании получаемых результатов и сравнении  их с целями, подготовке заключений относительно эффективности действующей  стратегии. Если контроль свидетельствует  о недостижимости целей – это  должно служить сигналом для осуществления  определенных корректировочных мер, которые  могут касаться как процесса реализации стратегии, так и изменения стратегии и даже самих целей.[1]

 

 

1.2  Ключевые элементы  процесса разработки стратегии

 

На диверсифицированных  предприятиях стратегии формируются  на четырех отдельных организационных  уровнях. На первом уровне разрабатывается  стратегия для компании и для  всех входящих в нее бизнесов в  целом (корпоративная стратегия). На втором - стратегия для каждого  отдельного бизнеса, сделавшего компанию диверсифицированной (стратегия бизнеса); на третьем - стратегия для каждой функциональной службы внутри бизнеса (функциональная стратегия), к ним  относятся производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансовая стратегия  и т.д. На четвертом уровне формируются  более узкие стратегии для  основных рабочих подразделений: производств, торговых участков и регионов, отделов  в функциональных службах (оперативная стратегия). На предприятиях с одной сферой деятельности (одним бизнесом) иерархия имеет только три уровня (стратегия бизнеса, функциональная стратегия и оперативная стратегия).

Процесс формирования стратегии  включает множество ситуаций. На рис. 1.3. показаны основные факторы, влияющие на выбор стратегии компании. Взаимодействие этих факторов и влияние, которое каждый из них оказывает на процесс формирования стратегии, варьируют от компании к компании. Не существует двух стратегических выборов, осуществляемых в одинаковых условиях. Даже в одной и той же отрасли ситуационные факторы настолько отличаются для различных компаний, что каждая из них должна осуществлять свою собственную стратегию. Поэтому тщательное исследование всех разнообразных ситуационных факторов - внешних и внутренних - исходная точка формирования стратегии.[5]

Рисунок 1.3 - Факторы, влияющие на выбор стратегии компании

 

 

 

 

 

1.3 Процесс разработки стратегии: методы и этапы

 

Современные стратегии  основываются на регулярном учете условий, в которых работает определенное промышленное предприятие, на осознании  задач, стоящих перед ним, что  способствует возникновению самых  разнообразных проектов развития, которые, в свою очередь, обусловливают выбор  такого варианта стратегии развития, который обеспечит стабильность предприятия и, удовлетворяющие  требованиям, экономические результаты.

Современные стратегии  основываются на проникновении в  суть условий, в рамках которых работает определенная сфера экономики, отрасль; осознании задач, стоящих перед  предприятиями. Это способствует возникновению  разнообразных проектов развития, позволяющих  выбрать вариант, который обеспечит  выживаемость компании и возможность  ей выйти на хорошие экономические  результаты. По результатам очного дистанционного обследования более 200 промышленных предприятий, расположенных  в разных регионах России, проведенного ЦЭМИ РАН совместно с экономическим  факультетом МГУ и Российским экономическим барометром, более 68 % предприятий имели определенный опыт разработки стратегических планов, причем у 2/3 он был положительным. При этом почти 60 % тех, кто считает, что без стратегического плана сейчас было бы очень трудно, оценивают свое финансовое положение как хорошее или нормальное, в то время, как среди выбравших другие варианты ответа, эта доля в среднем вдвое меньше .[1]

Основные составляющие стратегии :

1. Анализ макро- и микросреды  компании, конъюнктуры рынка.

2. Философия, миссия, цели и задачи.

3. Стратегия в области деятельности  предприятия:

• приоритетные виды деятельности;
• сегменты рынка, на которых собирается действовать фирма;
• доля компании в общероссийском объеме;
• место компании в списке крупнейших в России.

4. Маркетинговая стратегия:

• продукты, требующие разработки исходя из существующего спроса;
• системы продажи продуктов;
• доля различных форм распространения продуктов;
• новые каналы и передовые технологии распространения продуктов;
• ценовая политика;
• система формирования спроса на услуги;
• рекламная стратегия.

5. Инвестиционная политика:

• анализ инвестиционной среды;
• принципы инвестиционной политики;
• приоритетные направления инвестиций;
• прогноз уровня доходности по инвестиционным проектам.

6. Стратегия по работе с персоналом (кадровая стратегия):

• система подбора и обучения персонала;
• система стимулирования;
• корпоративная культура и ценности;
• система коммуникаций.

7. Региональная политика:

• краткий анализ регионов России;
• перечень вновь открываемых филиалов;
• система взаимоотношений головной компании и филиалов.

8. Стратегия в области международной  деятельности .

Необходимость в выработке  новой стратегии организации  появляется тогда, когда возникают  новые цели или выясняется невозможность  достижения поставленных целей с  помощью прежней (действующей) стратегии.

Процесс разработки стратегии  предприятия состоит из нескольких этапов (таблица 1.1).[1]

 

Таблица 1.1

Основные этапы и методы формирования стратегии предприятия

Этап	Характеристика этапа	Используемые методы
1. Предварительный	Анализ личного потенциала руководства, его заинтересованности в разработке стратегии. Диагностика предприятия  по всем направлениям. Выбор согласованных  позиций руководства и привлеченных экспертов.	Анкета директора. Анкетный опрос. Бизнес диагностика.
2. Выработка альтернативных стратегий	Формирование рабочих групп  для разработки различных вариантов  стратегии. Оценка стратегии экспертов.	Мозговой штурм. Проблемно-деловая игра. Коллективная работа с экспертами.
3. Ранжирование альтернативных  стратегий и принятие решений	Ранжирование стратегических проблем. Выбор критерия. Разработка целевых  программ.	Экспертные методы. Сетевые методы. Стохастические графы. Интуиция руководителя.

 

Далее составленная матрица  позволяет увидеть, какие методы применяются на каждом этапе формирования стратегии развития компании (таблица 1.2).

Таблица 1.2

Матрица системы методов  формирования стратегии

Наименование  методов	Наименование  этапов стратегии
	Организационный этап	Диагностика внешней среды	Диагностика состояния ТЛК	Формирование стратегии	Разработка планов реализации
Экспертного оценивания	+		+
Статистических оценок	+		+
SWOT-анализ		+
PEST-анализ		+
Организационной диагностики	+		+
Моделирования			+	+
Синтеза				+
Матричный		+	+		+
Тестирование		+	+
Декомпозиции					+
PIAR					+
Сбалансированная система показателей				+	+

 

Методологической основой  инструментария стратегического анализа  являются общенаучные методы (системный  и ситуационный анализ, комплексный  подход, программно-целевое планирование и т.д.), аналитико-прогностические  методы и методические приемы, заимствованные из разных областей знаний (социологии, психологии, антропологии, экологии, эстетики и т.д.).

Применение аналитических  методов в стратегическом управлении связано с применением системного подхода к управлению. Учеными были выделены следующие модификации системного подхода: системно-комплексный, системно-функциональный, системно-целевой, системно-ресурсный, системно-интеграционный, системно-коммуникационный, системно-исторический, системно-программный, системно-мультипликационный, системно-нормативный, системно-динамический и системный режим экономии.[1]