Проект мероприятий по повышению качества обслуживания (на примере ООО «Приокская»)

• возможность сравнения с услугами самых сильных конкурентов;
• возможность рассмотрения с точки зрения потребителя;
• независимость от структуры цен на предприятии;
• возможность охвата не только материальных, но и нематериальных услуг, включая поведение персонала.

Выявление относительного качества укрепляет  надежность предприятия, помогает завоевать и удержать позиции на рынке.

Понятие "качество" с позиции потребителя рассматривают  многие авторы. Так, Ф. Татарский утверждает, что "качества вообще не бывает, а  бывает оно только применительно  к конкретным требованиям конкретных потребителей и оказывается, как правило, неким компромиссом между качеством и ценой". Дж. Харингтон подходит к этому понятию следующим образом: "Качество — это удовлетворение ожиданий потребителя за цену, которую он себе может позволить, когда у него возникла потребность. Высокое качество — превышение ожиданий потребителя за более низкую цену, чем он предполагает". В этом плане интерес представляет и формула, по которой американские потребители оценивают продукцию:

Качество + Надежность + Удобство в  обслуживании

Ценность = -------------------------------------------------------------------------

Цена

Таким образом, удовлетворение определяется не только качеством. Удовлетворение — это результат анализа цены и пользы, а именно сравнения качества и цены. Очень часто, особенно в сфере услуг, потребитель остается недовольным, несмотря на то что считает качество высоким. При этом причина недовольства — цена. В то же время этот потребитель будет доволен другим, более дешевым продуктом.

В сфере  услуг анализ потребителем соотношения "качество—цена—результативность" происходит постоянно. Это дает основание говорить о необходимости использования в управлении качеством услуг такого понятия, как "качество цены".

Понятие "качество услуги" также можно  рассматривать как комплекс, состоящий из следующих частей[29,c.101]:

• качества потенциала (технического качества);
• качества процесса (функционального качества);
• качества культуры (социального качества).

Во  многих зарубежных гостиницах, уделяющих  большое внимание вопросам качественного обслуживания, за критерий качества принимают предъявленные жалобы, что позволяет оценить, по поводу какого из трех составляющих общего качества имеется больше всего обоснованных жалоб клиентов. По свидетельству специалистов, в этих гостиницах в более чем 70 % случаев клиенты жалуются на качество процесса и культуры. Качество потенциала здесь достигло высокого уровня и удовлетворяющего клиентов соотношения "цена—услуга".

1.2 Взаимосвязь конкурентоспособности организации и уровня обслуживания клиентов

Позиция гостиничного продукта на рынке определяется на основе выявления его качественных, ценовых и других преимуществ перед характеристиками аналогичных продуктов конкурентов. В качестве параметров, описывающих позиционирование, выбирают наиболее важные для потребителя. В результате последующего ранжирования и оптимизации продуктовых рядов будут сформированы конкурентные преимущества. Чем большим весом обладает заданное конкурентное преимущество с точки зрения потребителя, тем более эффективным может оказаться позиционирование. Например, в гостиничном бизнесе основными конкурентными преимуществами отеля могут выступать его местоположение, историческая ценность здания, отличное или близкое к идеальному состояние материально-технической базы, высокий уровень качества обслуживания, широкий спектр предоставляемых услуг, относительно низкий уровень цен и т.д. Например, констатируется, что данный отель имеет преимущество по местоположению по сравнению с отелями-конкурентами, если он расположен в центре города или вблизи делового центра с хорошо развитой инфраструктурой, рядом с выставочным комплексом и т.д. Отель, предлагающий свои услуги по ценам ниже, чем у конкурентов, имеет ценовое конкурентное преимущество, которое гостиничный менеджмент определил на основе сравнения качества своих услуг с аналогичными показателями отелей – конкурентов.

Современная гостиница  должна стремиться превысить ожидания своих потребителей в уровне обслуживания, характерном для своей классификации (звездности). Многие отели успешно  используют стратегию наращивания вверх продуктового ассортимента — открывают отдельные этажи, где за относительно небольшую доплату гостям предлагается более высокий уровень сервиса — улучшенные номера, отдельная регистрация и расчет на этаже, комната для завтрака, комната для проведения встреч и переговоров и т.д. Такая практика внедрена в работу московских отелей «Космос» (этаж «Космос Клуб»), «Аэростар» (этаж Exclusive), «Шератон Палас» (этаж «Шератон Тауэре») и др.

Некоторые отели («Балчуг Кемпински», «Ренессанс»  и др.) сегодня стараются персонифицировать свой сервис, вводя в штат должность менеджера по работе с гостями, задачей которого является более эффективное удовлетворение индивидуальных потребностей гостей. Например, отель «Марриотт Аврора» предлагает на сегодняшний день эксклюзивную услугу для своих гостей на рынке Москвы — службу дворецких, работающую на каждом гостевом этаже. Благодаря работе этой службы любой гость может заказывать дополнительные услуги и решать свои проблемы, обращаясь к дворецкому на своем этаже, а не к разным службам гостиницы или с помощью сотрудников службы регистрации, как в других отелях. Дворецкие знают постоянных гостей по именам и умеют предупредить любые их желания. Это сокращает время обслуживания, способствует более оперативному решению проблем гостя, повышению внимания к нему со стороны персонала отеля, что в конечном итоге приводит к увеличению его доходов. Таким образом, важнейшим конкурентным преимуществом любой гостиницы является более широкий, чем у конкурентов, спектр предоставляемых услуг. При этом любая новая качественная услуга, создающая дополнительные удобства для гостя, будет им наверняка по достоинству оценена.

- По  персоналу. Известно, что в гостиничном бизнесе перед каждым сотрудником стоит важная и непростая задача — создавать атмосферу гостеприимства, в которой гости будут чувствовать себя комфортно. Гостиницы, нанимающие и удерживающие лучших в отрасли сотрудников-профессионалов и формирующие команду единомышленников, создают себе большое конкурентное преимущество, которое будет очень трудно перенять или скопировать конкурентам. Дифференциация по персоналу требует тщательного отбора персонала, разработки программ морального и материального стимулирования, ротации кадров, а также системы тренингов и курсов повышения квалификации. Кроме того, есть проблема восприятия персоналом новых технологий и идей развития отеля.

В зависимости  от особенностей конкретных гостиничных  продуктов и возможностей самого отеля он может использовать одновременно несколько направлений дифференциации для позиционирования. Тем не менее, как показывает практика, наибольшие выгоды при позиционировании отелю дает одно, но самое сильное конкурентное преимущество. Последнее следует выбирать, если оно отвечает следующему перечню требований:

• важность — выбранное конкурентное преимущество приносит высоко оцениваемую пользу клиентам отеля;
• неповторимость — конкуренты не предлагают данное отличие или ваш отель предлагает его наиболее ярким способом;
• доступность — рекламируемое преимущество можно показать и продемонстрировать потребителю;
• неподражаемость — отелям-конкурентам невозможно или трудно перенять или скопировать данное конкурентное преимущество;
• доступность по цене — потребители могут позволить себе заплатить за данное отличие;
• прибыльность — отель получает прибыль, используя данное отличие.

Гостиничному  менеджменту следует избегать ошибок при организации позиционирования продукта или всего отеля:

• недопозиционирование продукта — предоставление рынку недостаточной информации о выгодах приобретения данного продукта или услуги;
• перепозиционирование — предоставление слишком обширной информации о продукте или обо всем отеле;
• неоднозначное позиционирование — формирование у потенциальных потребителей неоднозначного представления о продукте отеля.

Последний этап на пути к правильному позиционированию всего отеля или отдельного его продукта включает:

• подготовку и проведение необходимых изменений внутри предприятия;
• информирование персонала о наиболее важных конкурентных преимуществах отеля и способах их реализации в обслуживании;
• продвижение его позиции на рынке;
• своевременное и правильное информирование потребителей целевого рынка о конкурентных преимуществах отеля и его продуктов, в том числе с использованием информационных технологий.

Специальные маркетинговые  программы гостиниц и введение новых технологий сегодня стали неотъемлемой частью их корпоративной политики и залогом успешного ведения бизнеса. Менеджмент отеля, обладая знаниями и навыками управления, как правило, всегда стремится найти и предложить клиентам новые виды услуг.

Постоянные  изменения в номенклатуре услуг  — один из важнейших элементов  целевой стратегии отеля, направленной на формирование конкурентных преимуществ. Разработка новых продуктов является необходимым условием поступательного  развития любого гостиничного предприятия, о чем свидетельствуют следующие факторы:

• жизненный цикл продукта — все существующие продукты имеют свойство устаревать, т.е. спрос на них с течением времени падает, поэтому менеджменту отеля важно искать способы совершенствования существующих и разработки абсолютно новых продуктов, которые смогут заменить устаревающие;
• конкуренция — успешная новинка, предложенная отелем на рынке, позволяет ему приобрести конкурентные преимущества, и наоборот, успешная новинка отеля-конкурента ослабляет позиции вашего отеля на рынке;
• потребительские вкусы — с течением времени меняются вкусы и предпочтения гостей, которые с интересом воспринимают появление нового предложения;
• структура рынка — под воздействием политических, экономических, технологических, социально – культурных и других изменений в обществе меняются и сам рынок, и его структура.

Успех возможен лишь за счет своевременной адаптации  отелем своей продуктовой политики к потребностям меняющегося рынка.

Новые гостиничные  продукты можно разделить на три типа:

• имитация — продукты, новые для данного отеля, но не дл я рынка;
• видоизмененные — обновленные уже существующие продукты;
• подлинные новинки — уникальные продукты, в которых рынок испытывает действительную потребность.

Как свидетельствует  опыт гостиничных корпораций, достигших успеха, нельзя все время ограничиваться совершенствованием уже существующих услуг и продуктов. Только по – настоящему новые продукты и услуги, ориентированные на незанятые участки рынка, могут принести гостиничному предприятию высокую отдачу. При этом новинки должны опираться на реальные возможности и ресурсы гостиницы. Ориентация гостиничного предприятия на разработку и вывод на рынок новых продуктов требует использования передовых технологий обслуживания.

Все многообразие технологий можно разделить на базовые, ключевые и ведущие.

1. Базовые технологии  обслуживания. Они являются основой ведения гостиничного бизнеса, но это не источник конкурентных преимуществ. Как правило, они широко известны, легко доступны и используются абсолютным большинством отелей. Базовыми технологиями являются все перечисленные выше. Постоянное их совершенствование, например процесса уборки номеров или процедуры регистрации с целью минимизации вероятности сбоев в работе, повышение скорости и качества обслуживания официантами посетителей в ресторане и т.д., способно обеспечить сохранение или даже некоторый рост конкурентного потенциала отеля.

Однако на современном  уровне развития мирового гостиничного бизнеса базовые технологии, даже непрерывно улучшаемые, не могут стать основой устойчивого конкурентного превосходства на рынке. Рано или поздно обязательно найдется отель, который сделает ставку на разработку (покупку, копирование и т.д.) и внедрение в свою работу ключевых и ведущих технологий.

2. Ключевые технологии обслуживания Это технологии, обеспечивающие достижение отелем конкурентного преимущества и обычно менее доступные для использования всеми участниками рынка. Такие технологии дают возможность отелю снижать себестоимость продукта, максимизировать доход от продаж, достигать и поддерживать высокие стандарты обслуживания, занимая значимую нишу и точно позиционируя себя в этих разновидностях услуг на рынке.

Подобного типа технологии внедрены несколько лет  назад московскими отелями группы «Марриотт» и отелем «Балчуг Кемпински». Одними из первых на гостиничном рынке Москвы они стали использовать автоматизированную систему управления доходами, обеспечивающую поддержку управленческих решений по оптимизации продаж объектов номерного фонда и максимизации доходов. Данная технология предопределила успех этих отелей на рынке на несколько лет вперед.

Необходимо  отметить, что для разных сегментов  гостиничного рынка могут существовать свои базовые и ключевые технологии. Например, для гостиницы высокого класса с международными стандартами ведения бизнеса внедрение системы управления доходами может служить базовой технологией, тогда как для российского отеля средней категории — несомненно, ключевой.