Корпоративные стратегии управления в сфере туристического досуга

Третий, глубинный уровень показывает нам, что все эти средства и формы лишь надстройка, которая определяется методами.  «Слово «метод» греческого происхождения и в переводе обозначает «способ познания, исследования или практического осуществления чего-либо». Методы досуговой деятельности применяются в работе учреждений досуга с целью эффективного использования популярных форм и средств организации свободного времени»17. Методы можно классифицировать на методы познавательной, самообразовательной деятельности, методы стимулирования, методы информирования, методы включения в активную  деятельность и формирования опыта общественного поведения, методы убеждения, методы социологических исследований. В нашей работе эти методы используются в тесном контакте между собой, так как направлены на решение одних и тех же проблем.

На данном этапе исследования важно отметить, что средства, формы и методы, рассмотренные выше, относятся к социально-культурной деятельности. Сама «социально-культурная деятельность может быть определена как интегративная, многофункциональная сфера деятельности, одна из составляющих социальной работы; ее целью является организация рационального и содержательного досуга людей, удовлетворение и развитие их культурных потребностей, создание условий для самореализации каждой отдельной личности, раскрытие ее способностей, самосовершенствования и любительского творчества в рамках свободного времени»18.

Свободное выражение своей индивидуальности работники туристического предприятия могут найти в творчестве. А результатом его может быть качественно новый продукт. Это совершенное представление касается всех видов любительского творчества: научного, технического, и реализующихся в прикладном творчестве, спортивно-туристическом, оздоровительно-валеологическом, культурно-образовательном, психолого-коммуникативном, техническом, эколого-природоведческом, досуговом и социально-педагогическом направлениях. Творческий работник в сфере туристического досуга - физическое лицо, которое создает или интерпретирует корпоративные «ценности, считает собственную творческую деятельность неотъемлемой частью своей работы, признано или требует признания в качестве творческого работника, независимо от того, связано оно или нет трудовыми соглашениями и является или нет членом какой-либо ассоциации творческих работников»19.

Таким образом, творчество необходимо рассматривать в различных проявлениях «эмерджентного» совместного коллективного эффекта организованности»20, где при усилии познавательной способности как индивидуальной, так и организованной личности складывается «творческий потенциал», свободное разумное творчество. В данном направлении необходимо делать акцент на талантливых сотрудников, стимулировать их интерес к активной творческой работе.

Неоспоримо, что когда организация гибко реагирует на достижения сотрудников, поддерживает и развивает лучших - это правильный и эффективный подход. Важно очень тонко позиционировать «управление талантами» в компании, т.к. эпитет «талантливый» - несет в себе оттенок исключительности, создает разделение.

 Работа в компании должна строиться так, чтобы привлечь и удержать лучших сотрудников. Идет постоянный поиск талантов на рынке труда. 20% талантливых работников обеспечивают успех бизнеса на 80%, поэтому, проявляя уважение ко всем работникам, компания отдает приоритет лучшим.

В частности: существующие правила оплат и компенсаций пересматриваются, если это поможет привлечь и удержать их;  на развитие талантов должна тратиться большая часть выделенных для этого ресурсов (например, те же 80%).

Процесс развития талантов происходит преимущественно на рабочем месте, одновременно с решением реальных бизнес-задач. В компании должны действовать комплексные программы развития, удержания и продвижения по службе наиболее успешных сотрудников.

В логике выдвинутых предположений представим корпоративную стратегию  управления «Фокус – на таланты»:

- Компания отказывается от равного подхода ко всем сотрудникам и концентрирует внимание на таланты.

- Ключевыми критериями отбора  талантов являются потенциал  сотрудника к росту (самореализации) в данной компании и его  результативность. Первое – потенциал  – позволяют измерить корпоративные компетенции, которые определяются стратегическими целями фирмы и задают требования к личностным характеристикам и мотивации каждого сотрудника. Второе – оценка результативности – происходит по ключевым показателям эффективности или иным существующим в компании критериям.

Случается, что сотрудники с хорошим потенциалом не показывают высокой результативности. Помимо завышенных критериев оценки, причиной этому может быть и плохая работа с «корпоративными талантами»: им не дают возможности реализовать себя.

-  Развитие талантов приоритетно. Оно происходит не под должность, а под следующий управленческий  уровень. Из отобранных талантливых  сотрудников формируется сплоченная  корпоративная группа, которой компания  приоритетно обеспечивает развитие, которое происходит в обстановке гласности и открытости. Его цель – не подготовить человека для конкретной позиции, а поднять его на более высокий управленческий уровень, помочь развить мышление и навыки руководителя, стратегическое видение. Таким образом, использование талантов не ограничивается типовым маршрутом карьерного роста и при необходимости возможно направление их, к примеру, на управленческие должности в новом бизнесе.

-  Немедленное инвестирование  в выявленные таланты. Не дожидаясь  кадровых назначений, потенциал отобранных сотрудников начинает использоваться максимально интенсивно (помимо выполнения непосредственных должностных обязанностей): они в приоритетном порядке занимаются стратегическими проектами; им поручаются наставничество и передача лучшего опыта; они становятся «агентами изменений», на которых топ-менеджмент компании в первую очередь опирается при внедрении инноваций или проведении всевозможных реформ.

- Закрытие вакансии и замещение  слабых менеджеров лучшими кандидатами  из числа талантов. В течение последующих 1–2 лет наиболее сильные из числа отобранных талантов назначаются на более высокие должности, замещая слабых действующих менеджеров.

При этом, как упоминалось выше, под новый управленческий уровень открыто ведется развитие всех «корпоративных талантов». Под конкретные позиции закрыто отбираются и целенаправленно готовятся лучшие. Их отбором, отслеживанием вакансий и планированием замещений занимается кадровая служба. Задача компании – предоставить этим людям все условия для раскрытия и использования своих талантов. Для отобранных сотрудников не создаются дополнительные инструменты мотивации. Однако им дается больше шансов использовать существующие в компании возможности.

Главное поощрение для тех, кто попал в пул «корпоративных талантов» – нематериальное: приоритет в карьерном продвижении; большие возможности для развития; участие в перспективных проектах, «бросающих вызов» их возможностям; большее внимание статусных менеджеров (возможно назначение персонального куратора из их числа).

У сотрудников из числа «талантов» есть, конечно, и материальный интерес: они могут гораздо чаще, чем остальные, увеличивать свой доход. «Корпоративные таланты» могут увеличивать свой доход, получая:  вознаграждение за работу над проектами; поощрение за наставничество. Значение правильно построенной корпоративной стратегии отбора и использования «корпоративных талантов» трудно переоценить. Она ставит организацию на путь обновления:

- в компании аккумулируется  потенциал тех, кто хочет и  готов решать будущие задачи, при этом становится возможным уже сегодня проводить необходимые изменения силами лучших людей;

- «лидеры влияния» из числа  талантов обеспечивают поддержку  нововведений на местах;

- совершенствование перспективных  менеджеров стимулирует компанию  развиваться вместе с ними;

- появляется «скамейка запасных», и это мобилизует весь состав;

- меняется корпоративная культура  – она становится эффективным  стимулом к стремлению лучших  сотрудников проявлять свои способности, у резервистов появляется мотив  работать на выдающийся результат;

- не попавшие в резерв сегодня, прилагают усилия, чтобы попасть  в него завтра.

Безусловно, при ее реализации могут возникать проблемы, требующие много сил, времени, а порой и творчества. Причем те решения, которые кажутся гениальными сначала, могут оказаться ошибочными потом. «Управление талантами» должно быть гармонично взаимосвязано со всеми процессами, протекающими в компании. Более того, оно должно направлять их, быть «локомотивом», двигающим организацию вперед.

Внедрение корпоративной стратегии «Фокус на таланты» зависит от того, как члены организации решают две очень важные проблемы: первая – внешняя адаптация, вторая – внутренняя интеграция.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Люди должны знать реальную миссию своей организации, это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии. Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Люди пойдут на нововведения, если они верят в то, что могут провести важные изменения в окружающем их мире.

Немаловажным элементов корпоративной стратегии управления является отношение к новичкам. Прежде всего, это приобщение новичков ко всем элементам корпоративной культуры, принятыми в компании. Этот процесс адаптации к новым условиям работы и взаимодействия с сотрудниками протекает достаточно часто сложно и болезненно даже у высококвалифицированных специалистов. Итак, эффективность корпоративной стратегии управления – это эффективность действий людей в процессе реализации интересов, в достижении определенных целей.

1. На эффективность управления  влияет ряд факторов: потенциал сотрудников, средства производства, социальные аспекты деятельности предприятия, культура организации и др.

2. Для оценки эффективности производства  используется система обобщающих  и частных показателей. Эффективность  управленческой системы оценивается экономическими (количественными)  качественными показателями (показатели социальной эффективности).

3. Оценка эффективности системы  управления основывается на сопоставлении  результатов воздействия управления  на производство и затрат, связанных с функционированием системы управления с учетом фактора времени. Корпоративную стратегию управления, учитывая рассмотренные категории, его характеризующие, можно определить как деятельность по обеспечению организации необходимым количеством сотрудников требуемой квалификации и творчества в целом, их мотивации и использования в целях деловой (прежде всего экономической), а также социальной эффективности.

Таким образом, справедливо сделать следующие выводы:

1. Персонал в индустрии туризма  является одним из основных ресурсов конкурентных преимуществ организации и, следовательно, качество обслуживания в туристских организациях зависит от мастерства и сознательности их служащих. Эффективное управление людьми превращается в одну из важнейших функций туристской организации — в корпоративную стратегию управления персоналом.

2. Стратегия организации корпоративной культуры в сфере туристического досуга состоит из трех уровней: первый, поверхностный уровень корпоративной культуры виден стороннему наблюдатели через средства социально-культурной деятельности; второй уровень - нормы и ценности, которые вырабатываются в процессе работы. Третий уровень возможно реализовать за счет форм социально-культурной деятельности; третий, глубинный уровень показывает нам, что все эти средства и формы лишь надстройка, которая определяется методами.

3. Свободное выражение своей  индивидуальности работники туристического  предприятия могут найти в  творчестве. А результатом его может быть качественно новый продукт. 

4. В логике выдвинутых предположений представлена корпоративная стратегия  управления «Фокус – на таланты». Где главной задачей компании является предоставление людям всех условий для раскрытия и использования своих талантов в процессе работы. Для отобранных сотрудников создаются дополнительные инструменты мотивации. Им дается больше шансов использовать существующие в компании возможности.

5. Внедрение корпоративной стратегии  «Фокус на таланты» зависит  от того, как члены организации  решают две очень важные проблемы: первая – внешняя адаптация, вторая – внутренняя интеграция.

Выводы по первой главе:

Ряд понятий, рассмотренный нами, позволяет определить основные подходы к проблеме формирования корпоративной стратегии управления в сфере туристического досуга: разработка стратегии управления компании и ее реализация. Специфика управления корпоративной стратегией заключается в процессе обеспечения того, что твоя организация получает выгоды от формирования соответствующей корпоративной культуры, которая наилучшим образом подходит к потребностям персонала организации в данный момент времени.

Разработка стратегии предприятия требует изучения двух основных элементов: оценки внешней окружающей обстановки; оценки внутренних ресурсов предприятия. Без эффективной стратегии организация не может создать условия для финансовых успехов как на будущих, так и на сегодняшних рынках. Выработка правильной и грамотной корпоративной стратегии и ее претворение в жизнь поможет многим отечественным компаниям успешно участвовать в конкурентной борьбе, которая постепенно у нас в России приобретает международный характер.