Анализ деятельности предприятия социально-культурного сервиса и туризма

     Глава 3.

     ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. 

     Как и у всякой другой турфирмы у ИП «Самолет» есть внешняя и внутренняя среда. К внутренней среде турфирмы можно отнести всех ее сотрудников, отношения между сотрудниками в коллективе, способы решения различных проблем и т.д. К внешней среде относятся клиенты и конкуренты данной фирмы. Конечно же, конкуренты сильно влияют на деятельность фирмы. Большое количество туристских фирм и предложений способствуют более активной рекламе в ИП «Самолет», разработке наиболее интересных и выгодных предложений и т.д. Как уже было сказано выше, на сегодняшний день фирма пока еще работает как турагент, но в дальнейшем планирует выйти на уровень туроператора. Более подробный SWOT-анализ будет предложен ниже, в  главе 4. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 4. 

     РЕКЛАМНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ. 
 

     На  данный момент фирма является турагентом, но в дальнейшем можно утверждать, что достигнутые результаты на уровне агентской деятельности существенно продвинут компанию в сфере туроперейтинга.

SWOT-анализ предприятия

ООО «ВИА-ТУР»

     Сильные стороны: Официальное дилерство дает преимущество перед другими ТА (в частности для предоставления высоких скидок), публикации в крупных журналах по туризму совместно с дилером, т.к. дилер является многопрофильным и это позволяет ТА работать круглогодично.

     Слабые  стороны: Частые форс-мажорные обстоятельства без возможности повлиять на них. Несовершенство законодательной базы. Большое количество конкурентов.

       Бизнес-план предприятия является одним из основных инструментов управления предприятием, определяющих эффективность его деятельности. Разработка бизнес-плана позволяет эффективно использовать планирование бизнеса для грамотного управления предприятием. Бизнес-план составляется для внутренних и внешних целей. Внешние цели, для которых составляется бизнес-план предприятия - обоснование необходимости привлечения дополнительных инвестиций или заемных средств, демонстрация имеющихся у фирмы возможностей и привлечение внимания со стороны инвесторов и банка, убеждение их в достаточном уровне эффективности инвестиционного проекта и высоком уровне менеджмента предприятия. Внутренние цели - планирование бизнеса, обучение и проверка знаний менеджмента предприятия, понимания им рыночной среды и реального положения предприятия на рынке. Очень важны достижение понимания инвестором и администрацией предприятия стратегических целей, характеристик, конкурентной среды, слабых и сильных сторон конкретного инвестиционного проекта, его возможной эффективности при заданных условиях. Понимание того, как правильно составить бизнес план, становится обязательным требованием к подготовке любого менеджера, управленца и бизнесмена.

     С помощью бизнес-плана, Вы сделаете предприятие более эффективным, управляемым и прибыльным, сможете с более высокой точностью спрогнозировать ситуацию на будущее. 
 

Глава 5.

УПРАВЛЕНИЕ  ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ.

     5.1. Кадровое планирование и формирование персонала организации. 

     Расширение  турфирмы не планируется в связи  с ограниченностью рабочего пространства (офиса) и, как следствие, отсутствием  свободных вакансий, а также отсутствием текучести кадров. Официально в турфирме применяется сдельно-премиальная система оплаты труда–в зависимости от количества реализованных туристических путевок.

             Разработан комплекс мер по  управлению персоналом, выработаны  определенные методы и системы  поощрения персонала за отдельные  вклады в развитие турфирмы.

     Перед руководителями всякого предприятия стоит сложная задача - побудить его работников активно трудиться в интересах дела. С точки зрения мотивации очень важно, чтобы требования к результатам существовали не только в голове руководителя, а были представлены в качестве официальной и доступной информации. Поощряемым результатом может быть также не достижение какого-либо конечного результата, а само участие в деятельности в той или иной форме. Поэтому в турфирме «Самолет» определено очень конкретно, какое участие и какие результаты будут поощряться. Также должна существовать связь вознаграждения с актуальными потребностями работников, включение значимых для них мотивов.

     5.2. Обеспечение эффективной  работоспособности  персонала.

     Можно выделить комплекс условий, необходимых  для создания позитивной мотивации у сотрудников:

• ожидаемые руководителем результаты должны быть четко определены и известны исполнителю;
• должны существовать известные ему вознаграждения за достижение этих результатов;
• вознаграждения должны быть такими, чтобы они были ценными для исполнителей;
• необходимо, чтобы в коллективе существовали такие неформальные нормы, которые бы определяли статус работника в нем и отношение к нему со стороны коллег в зависимости от его отношения к делу;
• система контроля должна обеспечивать объективную оценку достигаемых результатов;
• результаты труда каждого работника должны быть известны окружающим.
• получаемые вознаграждения должны соответствовать этим результатам и распределяться справедливо;
• задания должны соответствовать индивидуальным способностям работников и нужно, чтобы они не сомневались в этом;
• выполнение задания не должно требовать от исполнителей чрезмерного напряжения;
• нужно, чтобы работники были уверены, что существуют материально-технические, организационные и другие условия, достаточные для выполнения задания.

     На  малых предприятиях существуют относительно более благоприятные возможности для эффективного стимулирования продуктивной деятельности работников, так как в силу небольших размеров коллектива руководитель предприятия имеет возможность лучше узнать каждого сотрудника и тот спектр мотивов, который можно наиболее продуктивно задействовать. Методы нематериального поощрения здесь более реализуемы и значимы, так как неформальные связи шире и прочнее, чем в крупных организациях. Кроме того, руководитель может дойти до каждого подчиненного и уделить ему необходимое внимание. В то же время последствия неумелого руководства и неверная политика стимулирования могут быть более разрушительными и вызывать значительную текучесть кадров.

     Принципы, используемые при построении процесса мотивации:

• Коммуникация, сотрудничество и согласие между работниками и администрацией относительно общих принципов системы стимулирования;
• Опора на обоснованную систему оценки работ;
• Хорошо продуманные, обоснованные и приемлемые критерии измерения и оценки;
• Разумные нормативы;
• Четкая увязка поощрения с результативностью;
• Измерение и вознаграждение всех работ и обязанностей;
• Простота;
• Упор на качество;
• Создание атмосферы сотрудничества в большей степени, чем конкуренции;
• Вознаграждение за стимулированные, а не приемлемые уровни результативности;

     В процессе разработки системы стимулирования важно соблюдать следующие основные принципы:

• взаимопонимание и согласие между работниками и администрацией предприятия относительно общих принципов системы стимулирования;
• опора на надежную систему оценки работ, включающую обоснованные процедуры измерения и критерии оценки;
• использование разумных нормативов и наличие механизма их пересмотра;
• простота системы;
• четкое увязывание поощрения с результативностью;
• измерение, оценка и вознаграждение всех работ на предприятии;
• акцент на качестве работ;
• гарантированные часовые ставки или уровень заработной платы;
• гарантия работы;

     Правила построения системы стимулирования (мотивации):

• система стимулирования должна быть увязана с целями предприятия;
• необходимо стимулировать активность персонала как в достижении целей функционирования, так и целей развития;
• результаты, за которые вводится поощрение, должны быть определены конкретно (то есть быть измеримыми);
• способы оценки результатов должны быть известны и понятны работникам;
• не следует включать в систему стимулирования труднодостижимые и удаленные результаты, поскольку это создает неуверенность в их достижении и снижает мотивированность;
• стимулируя активность в отношении развития предприятия, необходимо поощрять не только достижение конечных результатов, но и само движение к ним (промежуточные, «мелкие» результаты);
• система поощрения должна побуждать к саморазвитию;

Материальное стимулирование персонала.

          Все основные элементы организации оплаты труда направлены на реализацию стимулирующей функции заработной платы. Практикой выработаны семь общих правил материального поощрения персонала, основанных на единстве материальных и моральных стимулов при доминировании материальных:

     1)Системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику.

     2)Системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы.

     3)Размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы (больше и реже; чаще, но меньше).

     4)Поощрение персонала важно организовать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные.

     5)Системы поощрений должны формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений.

     6)Системы поощрений должны способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в «деловых связках» с другими сотрудниками.

     7)Работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью фирмы (к чему могут привести ошибки сотрудников и к чему ведут успехи каждого из них).

     Также  действуют бонусы - форма вознаграждения, суть которой заключается в определении системы участия персонала в прибыли прошлого года. Решающим для определения его размера являются экономические итоги финансового года. Надбавки и премии вводятся для стимулирования добросовестного отношения к труду, повышения качества продукции и эффективности производства и отражают результаты собственных достижений работника. Доплаты и надбавки чаще всего характеризуют особые условия работы конкретного работника. Премии же рассчитаны обычно на то, чтобы стимулировать достижение на производстве какого-то определенного результата. Премия чаще всего стимулирует результаты коллективного труда. Доплаты и надбавки же персонифицированы.

     Помимо  заработной платы фирма «Самолет» предоставляет своим работникам личные дополнительные льготы, составляющие значительную часть общего пакета вознаграждений сотрудника. Льготы — это дополнительные блага, повышающие уровень жизни работника.