fy">     - той степенью, в какой ее разделяют  члены организации;

     - ясностью приоритетов.

       "Глубина"  организационной культуры определяется  количеством и устойчивостью  важнейших убеждений, разделяемых  работниками. Культуры со многими  уровнями убеждений и ценностей  имеют сильное "влияние на  поведение в организации. В  некоторых культурах разделяемые  убеждения, верования и ценности  четко ранжированы. Их относительная  важность и взаимосвязь не  уменьшают роли каждой их них.  В других культурах относительные  приоритеты и связи между разделяемыми  ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений  оказывает больший эффект на  поведение людей, так как они  твердо знают, какая ценность  должна преобладать в случае  ценностного конфликта.

       Таким образом, сильная культура имеет  более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим  числом работников и в ней более  четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

       Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также  выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных  изменений. "Новое" в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной  для реорганизации, по-видимому является умеренно сильная организационная  культура.

       Среди методов поддержания организационной  культуры следует отметить следующие:¹¹

       1. Декларируемые менеджментом лозунги,  включающие миссию, цели, правила  и принципы организации, определяющие  ее отношение к своим членам  и обществу.

       2. Ролевое моделирование, выражающееся  в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с  подчиненными. Лично демонстрируя  подчиненным поведенческие нормы  и концентрируя их внимание  на этом поведении, например, на  определенном отношении к клиентам  или умении слушать других, менеджер  помогает формировать определенные  аспекты организационной культуры.

       3. Внешние символы, включающие систему  поощрения, статусные символы,  критерии, лежащие в основе кадровых  решений. Культура в организации  может проявляться через систему  наград и привилегий. Последние  обычно привязаны к определенным  образцам поведения и, таким  образом, расставляют для работников  приоритеты и указывают на  ценности, имеющие большее значение  для отдельных менеджеров и  организации в целом. В этом  же направлении работает система  статусных позиций в организации.  Так, распределение привилегий (хороший  кабинет, секретарь, автомобиль  и т.п.) указывает на роли и  поведение, более ценимые организацией.

       4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации,  ее основателями или выдающимися  членами. Многие верования и  ценности, лежащие в основе культуры  организации, выражаются не только  через легенды и мифы, становящиеся  частью организационного фольклора,  но и через различные ритуалы,  обряды, традиции и церемонии.  К обрядам относятся стандартные  и повторяющиеся мероприятия  коллектива, проводимые в установленное  время и по специальному поводу  для оказания влияния на поведение  и понимание работниками организационного  окружения. Ритуалы представляют  собой систему обрядов; даже  определенные управленческие решения  могут становиться организационными  обрядами, которые работники интерпретируют  как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как  организованные и спланированные  действия, имеющие важное "культурное" значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации.

       5. Что (какие задачи, функции, показатели  и т.д.) является предметом постоянного  внимания менеджмента. То, на что  руководитель обращает внимание  и что он комментирует, очень  важно для формирования организационной  культуры. Это один из наиболее  сильных методов поддержания  культуры в организации, так  как своими повторяющимися действиями  менеджер дает знать работникам, что является важным и что  ожидается от них. Мера участия  руководителей в тех или иных  церемониях позволяет подчиненным  субъективно ранжировать эти  мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия)  легко может быть использован  как для поддержания, так и  для изменения традиций в организации.

       6. Поведение высшего руководства  в кризисных ситуациях. В данных  ситуациях менеджеры и их подчиненные  раскрывают для себя организационную  культуру в такой степени, в  которой они себе ее и не  представляли. Глубина и размах  кризиса могут потребовать от  организации либо усиления существующей  культуры, либо введения новых  ценностей и норм, меняющих ее  в определенной мере. Например, в  случае резкого сокращения спроса  на производимую продукцию у  организации есть две альтернативы: уволить часть работников или  частично сократить рабочее время  при том же числе занятых.  В организациях, где человек заявлен  как ценность "номер один", видимо, примут второй вариант. Такой  поступок руководства превратится  со временем в организационный  фольклор, что несомненно усилит  данный аспект культуры в компании.

       7. Кадровая политика организации.  Кадровая политика, включающая принятие  на работу, продвижение и увольнение  работников является одним из  основных способов поддержания  культуры в организации. На  основе каких принципов руководство  регулирует весь кадровый процесс,  сразу становится видно по  движению сотрудников внутри  организации. Критерии кадровых  решений могут помочь, а могут  и помешать укреплению существующей  в организации культуры. Так, присущая  конвейерному производству текучка  кадров на сборочных линиях  побудила многие компании перейти  либо к групповому подходу  в работе, либо к переходу к  методам групповой работы, свойственным  японскому менеджменту. Важную  роль играют критерии для поощрений  и должностного роста. Постоянная  демонстрация того, что организация  неизменно связывает поощрения  и должностной рост работников  с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение  для формирования поведения сотрудников.  Некоторые исследователи считают  именно систему поощрений и  наказаний самой важной в формировании  организационной культуры.

       Определяющее  влияние на организационную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими  лозунги и нормы, а главное— организационные  ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами  поведения работников, которые нередко  служат более важным фактором организации  поведения, чем формализованные  правила и требования.

       При всей важности организационной культуры для эффективного функционирования предприятия, её изучение, измерение  и оценка представляют значительную сложность. Как правило, изучение и  обобщение конкретных проявлений организационной  культуры является долгим и трудоёмким процессом, который включает анализ всех семи указанных выше факторов. Нередко организационную культуру отождествляют с ценностями, предполагая, что те ценности, которые превалируют  в индивидуальном сознании, в совокупности создают общую ценностную атмосферу  в организации. Это подход позволяет  получить количественную характеристику представлений, доминирующих в организации. Действительно, ценности имеют непосредственное отношение к организационной  культуре, однако растворять их в последней  вряд ли правомерно, так как ценностные ориентации прежде всего являются важнейшими элементами внутренней структуры личности. Поэтому рассмотрение ценностей  в большей степени относится  к индивидуальному уровню.

       Организационная культура – один из важнейших факторов эффективности организации. Личная вера, ценности и стиль поведения  руководителя организации во многом определяет культуру организации. На  формирование, ее содержания и отдельных  параметров оказывают влияние факторы  внешнего и внутреннего окружения. Для поддержания культуры в организации  использую ряд методов. Среди  которых можно выделить: лозунги; истории, легенды, мифы и обряды; внешние  и статусные символы; поведение  руководства; кадровая политика и др.

 

2. Анализ организационной культуры ОАО «Севернефть»

2.1 Краткая характеристика  ОАО «Севернефть»

 

              Компания «Севернефть» является открытым акционерным обществом. ОАО «Севернефть» является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ.

             Уставный капитал Общества составляет 11 352 000 рублей и состоит из: обыкновенных именных акций в количестве: 37840 штук. Номинальная стоимость акции составляет 300 рублей.

             «Севернефть» –  вертикально-интегрированная компания, активно развивающая направления разведки и добычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов (автобензины, дизельное топливо, масла, тосол, керосин и др.).

             Компания строит свое будущее на активном и устойчивом росте в основных секторах нефтегазового бизнеса, укреплении лидирующих позиций в отрасли за счет эффективного использования имеющихся активов и новых приобретений «Севернефть» стремится оставаться социально-ориентированной компанией, соблюдать экологические нормы, уважать историческое наследие Республики Коми.

             Миссия «Севернефти» состоит в том, чтобы быть устойчивым лидером в секторах разведки и добычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов за счет использования внутреннего потенциала компании и приобретения новых активов, обеспечивать долгосрочный и прибыльный рост бизнеса с целью увеличения стоимости акций компании и доходов акционеров.

             Успех «Севернефти» складывается из усилий сотрудников различных       подразделений, направленных на достижение общих целей лидерства в отрасли.

             Предприятие состоит из центрального управления и подчиняющихся ему отделений сбыта.

        Центральное управление направляет, координирует, планирует и прогнозирует всю работу предприятия.

        Центральное управление состоит из отделов и секторов. У каждого отдела есть Заместитель Генерального директора соответствующего отдела.

     Отдел маркетинга. В функции отдела входит: заключение договоров с клиентами, получение нефтепродуктов от ОНПЗ и других поставщиков нефтепродуктов, контроль качества нефтепродуктов, работа с клиентами.

     Отдел по связям с общественностью сопряжен с отделом маркетинга. Функции: реклама, информирование.

     Отдел розничной реализации. Функции: розничная реализация нефтепродуктов, работа с клиентами, торговля сопутствующими товарами и ТМЗ.

     Планово-экономический  отдел. Функции: производственное планирование, финансовое планирование, подготовка статистического отчета и системный анализ.

     Общий отдел. Решает вопросы: по кадрам и специальным работам, по подготовке кадров. С данным отделом связан участок общественного питания.

     Производственно-технический  отдел. Отдел занимается вопросами охраны труда и пожарной безопасности, перспективного развития и подготовки ПОФ и эксплуатации, эксплуатации оборудования и т.д.

     Информационный  отдел, диспетчерский отдел и  отдел безопасности сопряжены с  производственно-техническим отделом.

     Информационный  отдел. Занимается вопросами разработки, эксплуатации и сопровождения, технической поддержки.

     Отдел безопасности. Отвечает за осуществление охраны и безопасности.

     Бухгалтерия. Производит централизованный учет финансово-хозяйственной деятельности организации

     Отделы  сбыта. Функции: прием, хранение, отпуск нефтепродуктов.

2.2 Структура  организационной культуры ОАО  «Севернефть»

 

     Работники разных уровней квалификации компании «Севернефть» считают организационную культуру чрезвычайно важной для деятельности любой организации. Но под организационной культурой они понимают лишь её поверхностный уровень: традиции и обряды, символику компании.

     Среди положительных черт организационной  культуры компании «Севернефть» можно выделить: