Управленческий анализ деятельности организации на примере торговой сети "Полюс"

3.     Мотиватия;

4.     Контроль.

3.1 Анализ эффективности планирования

Эффективность управления во многом зависит от умения правильно распорядиться  ограниченными оборотными средствами. Поэтому важным в управлении является возможность принимать своевременные и оптимальные решения по планированию закупочной деятельности, с учетом прогнозируемого уровня продаж, текущего состояния складов и уже сформированных заказов на поставку товаров. Кроме того, планирование является одним из наиболее результативных способов снижения издержек.

Торговая сеть «Полюс» работает с 2004 года и планы составляются каждый год. Таким образом, основное внимание уделяется краткосрочному планированию, и незначительное внимание уделяется долгосрочному и среднесрочному планированию. Вопросы планирования решаются коллегиально, на собрании во главе с директором, но как таковое стратегическое планирование в компании отсутствует. К тому же, учитывая прошлый опыт, организация уже сталкивалась с множеством непредсказуемых факторов, что вызывает необходимость отказа от жесткой системы планирования и перехода к гибкой системе ее деятельности. Реализация такого пути возможна с разработкой стратегии деятельности организации, в которой определяются главные цели и задачи, их ресурсное и финансовое обеспечение, пути и методы достижения целей и решения возникающих проблем.

Планирование на предприятиях торговли охватывает основные направления коммерческой деятельности - продажи, закупки, управление денежными средствами во взаимодействии между собой. Содержание рыночного  планирования на предприятиях торговли определяется такими взаимосвязанными внешними и внутренними факторами, как покупатели и поставщики.

Одной из основных и важных проблем  является планирование продаж и закупок. Каждый день приходится решать вопросы, связанные с планированием: как  уменьшить количество стоков по окончанию  сезона; как оптимизировать заказы поставщикам, чтобы товар не простаивал на складе; как уменьшить количество привлекаемых кредитных ресурсов для  закупки товара; как составить  планы расхода денежных средств.

Как правило, из-за современной экономической ситуации и конкуренции на рынке, применяются достаточно простые принципы планирования - от продаж, т.е. составлять планы продаж. Для планирования берут продажи за прошлый период и корректируют их на экспертный коэффициент в большую сторону (развитие компании).

На практике данный метод планирования имеет изъяны, т.к. спрос покупателей предугадать точно нельзя. Вследствие чего, на складе, например, появляются залежавшиеся товары или наоборот нехватка.

Правильно спланировать закупки - это  очень важный момент, т.к. от этого  зависят: финансовые средства, наличие  товаров на складе в нужный момент и в необходимом количестве, удовлетворенность  клиентов и многое другое. Для эффективного планирования закупок необходимо проанализировать множество факторов, влияющих на закупки, а также правильно рассчитать количество необходимого товаров к определенной дате потребления.

План закупок формируют на основе следующих данных:

• Планы продаж - сформированные планы на период;
• Складские остатки - текущие складские остатки на дату формирования планов;
• Объемы продаж - служат для анализа объема продаж между датой планирования и началом плана;
• Заказы поставщикам - остатки заказов поставщикам на дату формирования планов;
• Аналитические данные - при проверке планов закупок потребуются данные о том, как данная позиция товара продавалась в аналитическом периоде.

Таким образом, необходимо запланировать  закупку товаров равным плану  продаж за вычетом расчетных остатков на дату начала плана.

 

3.2 Анализ эффективности мотивации

Мотивация - это процесс побуждения  себя и других к деятельности для  достижения личностных целей и целей  организации. Человек, получивший в  процессе обучения и повышения  квалификации, накопления производственного опыта  знания и навыки, хочет применить  свое умение в труде. И чем больше ему это удается тем больше степень удовлетворенности, а соответственно и степень выраженности мотивов.

На данный момент на предприятии практикуется система денежного стимулирования сотрудников, цель которой сводится к стимулированию закрепления в  организации постоянных работников, чей профессиональный и квалифицированный  уровень соответствует требованиям  организации.

Производятся  премиальные выплаты сотрудникам  за обучение новичков, за профессиональное мастерство, за перевыполнение плана и др.

На исследуемом предприятии  применяется такой метод стимулирования, как внешние вознаграждения:

1. Ежегодно увеличиваются годовые  премиальные выплаты.

2. Разработан комплекс поощрительных  мер, связанных со спецификой  работы предприятия – бесплатная  доставка работников предприятия  с работы и на работу, бесплатные  или частично оплачиваемый туристический  отдых, оказание материальной  помощи работникам, попавшим в  чрезвычайные ситуации.

3. Обеспечены надбавки к должностным  окладам за стаж работы на  предприятии в размере до 20%.

4. Производятся доплаты работникам: за работу в праздничные и  выходные дни; за совмещение  профессий, в размерах по договоренности  между администрацией и работником; за профессиональное мастерство.

Оценка эффективности труда  осуществляется через систему премий. Премии за рост эффективности устанавливаются, как единовременные выплаты всем работникам. Премии и другие выплаты  стимулирующего характера, предусмотренные  системой оплаты труда, включаются при  подсчете среднего заработка по времени  их фактического начисления.

На предприятии также разработана  гибкая система мотивации сотрудников  магазина, основанная не только на денежном стимулировании, но и на нематериальном поощрении, создании комфортной атмосферы в коллективе.

Моральное стимулирование "запускает  в действие" мотивацию, основанную на реализации потребности выражать признательность и быть признанным, и заключается в передаче и  распространении информации о результатах  трудовой деятельности, достижениях  в ней и заслугах работника  перед коллективом или организацией в целом. В качестве мер морального стимулирования используются похвала, официальное признание заслуг, награда, карьерный рост, повышение официального статуса должности, обучение, участие в конкурсе, привлечение к управлению.

Активно развита и корпоративная культура на предприятии. Носителем корпоративной социальной рекламы выступают корпоративные ежедневники; настольные и настенные календари; корпоративные блокноты; настольные откидные календари; лозунги на стенах; корпоративные щиты на территории; листовки; настенные картины или плакаты; росписи стен; надписи на оборудовании и технике; надписи на сувенирах; специализированные доски; настольные или настенные рамки; корпоративная; надписи на майках, бейджах, на рабочей одежде и др.

 

3.3 Анализ эффективности контроля

Контроль, как правило, ассоциируется с властью, командованием, “поймать”, “улучшить”, “схватить”. Такое представление о контроле уводит в сторону от главного содержания контроля. В самом общем виде контроль означает процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.

В процедуре  управленческого контроля торговая сеть «Полюс» выделяются три этапа:

1. Разработка стандартов и критериев.

2. Сопоставление реальных результатов со стандартными.

3. Проведение необходимых корректирующих мероприятий.

Установление стандартов

Стандарты - это некоторые образцы, эталоны  или модели, принимаемые за исходные для сопоставления с ними результатов  деятельности организации. Цели, которые  используются в качестве стандартов для контроля, отличают две важные особенности.

Сопоставление реальных результатов  со стандартными.

На этом этапе процесса контроля определяются масштабы отклонений, измеряется результаты, оценивается и передается информация в систему управления. Например, при плановом задании на реализацию товара всегда существует граничное значение, ниже которого опускаться нельзя. Обычно этим показателем является точка безубыточности. Масштаб отклонения в этом случае будет измеряться разницей между показателем объема в точке безубыточности и реально реализованным товаром. Чем больше эта разница, тем меньше причин для беспокойства у менеджеров и поводов для корректировки.

Для того чтобы этот процесс был эффективным, он должен быть экономичным. Преимущества системы контроля должны превышать  затраты на ее создание и поддержание. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Состоит  он в том, что система контроля должна срабатывать только в том  случае, когда возникают значительные отклонения от установленных стандартов.  В этом случае основная проблема заключается  в том, что сложно определить по-настоящему важные отклонения и приложить их к конечному результату деятельности. Решение этой задачи входит в компетенцию  менеджеров, зависит от их знания законов  и процедур ведения деятельности.

Проведение необходимых корректирующих мероприятий.

После получения  результатов контроля менеджеры  действуют одни из трех возможных способов:

- ничего не предпринимать. Если система контроля показывает, что все параметры находятся в рамках допустимых отклонений, то никаких корректирующих мероприятий не требуется;

- устранить отклонение. Для корректировки этого, в первую очередь, необходимо выяснить причины отклонений, устранить их и добиться возвращение процесса деятельности в запланированное русло. Иногда существуют взаимосвязанные явления, и тогда недостаточно корректировать только один или группу параметров, необходимо вносить системную корректировку;

-  пересмотреть стандарт. Не всегда необходимо сразу корректировать организацию по результату деятельности. Иногда требуется обратить внимание на стандарт. Стандарты могут быть нереалистичными, а иногда их вообще трудно точно установить.

При проведении процедуры контроля менеджеры не упускают из виду человеческий фактор. С одной стороны, неотвратимость контроля заставляет человека работать более ответственно, но, с другой стороны, могут появляться негативные последствия, особенно если система контроля ставит исполнителя в очень жесткие рамки. Это выражается в том, что подчиненные начинают делать не то, что надо, а то, что хочет видеть начальник. Такое поведение получило название ориентированного на контроль. Так, например, если работу продавца оценивать только по объему продаж, то он начнет агрессивно «всучивать» товар потребителям, не задумываясь о том, что так можно быстро насытить рынок, и дальнейшая деятельность организации может просто остановиться. Другим негативным фактором является то, что сотрудники могут начать манипулировать информацией в свою пользу и тем самым обесценивать всю процедуру контроля.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РАЗДЕЛ 4. SWOT-АНАЛИЗ

Таблица 4.1 - SWOT-анализ торговой сети «Полюс»

	Возможности более низкие издержки выход на новые рынки или сегменты рынка расширение производственной линии ненасыщенность рынка (возможности для увеличения товарооборота) рост доходов населения увеличение ассортимента низкий уровень конкуренции долгосрочные отношения с поставщиками и получение скидок изменение стандартов потребления возможность привлечения высококвалифицированного персонала	Угрозы выход на рынок федеральных конкурентов неблагоприятное изменение цен на продукты изменение торговой политики конкурентов растущая требовательность покупателей изменение политики поставщиков снижение населения неблагоприятная экономическая ситуация (снижение курса доллара, повышение инфляции)
Сильные стороны хорошая репутация у покупателей удобное расположение оптимальные цены скидки, акции широкий ассортимент наличие товаров собственного производства удобный режим работы большие объемы продаж привлекательный внешний вид оснащение современным, экономичным торгово-технологическим оборудованием преимущества в области конкуренции проверенный временем управленческий персонал	Стратегия развития известность и репутация будут способствовать развитию торговой сети и выходу на новые рынки расширение услуг (доставка, упаковка, интернет-магазины) открытие новых магазинов и привлечение новых клиентов инновации	Стратегия нейтрализации угроз поддержание имиджа долгосрочные контракты с поставщиками снизить угрозу конкурентного давления близким расположением торговых точек, развитой системой скидок и клубных карт, выпуском недорогих товаров под собственной маркой наличие товаров разной ценовой категории
Слабые стороны некруглосуточное обслуживание клиентов узкий ассортимент товаров собственного производства текучесть кадров низкая квалификация работников качество обслуживания низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии	Стратегия усиления потенциала расширять ассортимент товаров собственного производства увеличение заработной платы для привлечения высококвалифицированных сотрудников совершенствовать систему управления персонала решить проблему некруглосуточной работы путем внедрения заказов улучшение качества обслуживания	Стратегии сокращения закрытие слабых торговых точек сокращение персонала выстраивание ценовой политики в зависимости от района