Стратегические  решения подчинены корпоративным  целям, в то время как тактическое  управление может ориентироваться  на локальные, частные цели. Стратегическое планирование – это всегда перспективные цели (на уровне предприятия: выбор направлений деятельности, обеспечивающих наибольшую прибыль, с учетом существующих рыночных условий; определение программы деятельности), тогда как тактическое – конкретные задачи (вопросы финансирования, инвестирования, сбыта, снабжения, персонала; определение потребности в товарах и групп потенциальных покупателей, оценка конкурентоспособности товара, обновление ассортимента и модификации товаров; планирование сбыта и системы распространения товара; выбор рекламных средств, определение методов стимулирования продавцов и поощрения покупателей, оценка способов воздействия на конкурентов; планирование финансовых показателей по проведению маркетинговых мероприятий; расстановка руководящего состава, подготовка и переподготовка кадров, привлечение специалистов и консультантов, организация изучения опыта других компаний или предприятий).

     Цель  стратегического планирования - дать обоснованную оценку будущей рентабельности различных подразделений компании и на этой основе принять решение  по поводу прекращения одного вида предпринимательской деятельности и внедрения другого.

     Тактическое и оперативное планирование основываются на показателях стратегического  плана. Основным документом оперативно-тактического планирования является годовой план - документ, определяющий объем производства, использования рабочей силы, капиталовложений, выпуска и продажи продукции.

     Риск  при принятии стратегических решений  несоизмеримо выше по сравнению с  возможными потерями от неправильных тактических решений, что объясняется как масштабами решений, так и различным уровнем неопределенности и сложности среды.

     Стратегический  менеджмент ставит во главу угла повышение  адаптационной способности компании, задачу повышения ее устойчивости по отношению к меняющимся воздействиям внешней среды.

     В заключение главы хотелось бы отметить, что теперь, когда границы между  стратегическим  и тактическим  планированием, очевидно, стали четче, можно более уверенно говорить о  том, что между двумя этими  понятиями, или, скорее, даже явлениями  есть немало общего. Одно органично  вплетается в другое, так же, как  звено – лишь часть цепи (целей  и задач). В этой связи примечательно  мнение Ф.В. Шелова-Коведяева³: «Ошибочно жесткое противопоставление элитами тактического и стратегического подходов – первопричина постоянно увеличивающегося в последние годы разрыва между потребностями реформирования и доминирующей в России культурой планирования. Эту проблему можно решить с помощью современной подхода к целевому планированию – «Метода анализа иерархий», который строится на построении «дерева целей»: иерархии целей, политик, подцелей, задач, направлений, и т.д. Смысл этих операций состоит в строгом выявлении весов взаимовлияния всех элементов целевой программы и разработке комплекса задач и действий, выстроенного так, чтобы в результате выполнения в срок и в полном объеме намеченных мероприятий все цели были достигнуты, а задачи решены».

     Система целей организации включает высшие цели организации, которые разрабатываются  исходя из миссии организации высшим ее руководством и штабными подразделениями. Далее на основе этих высших целей линейными руководителями соответствующих уровней разрабатываются цели конкретных подразделений. Важным требованием при построении такого “дерева целей” является система поддержки целей более высокого уровня целями низшего уровня.

     Основными этапами управления по целям являются: выработка кратких, точных формулировок целей, построение “дерева целей” от высшей цели организации (самый верхний уровень) до цели конкретного работника; разработка реалистичных планов достижения системы целей; осуществление систематического контроля за ходом реализации планов; принятие корректирующих мер для достижения поставленных целей в изменившихся условиях.

     Управление  по целям, как и любой метод, имеет  сильные и слабые стороны.

     Высокая эффективность метода обусловлена  его практической обоснованностью, четкой ориентацией на результат, широкими возможностями для стимулирования исполнителей. Однако всегда ли эффективно привлечение исполнителей к выработке  целей? Так ли прост метод в  его практическом применении, особенно формулировка четких (а самое главное - реалистичных) целей, для достижения которых требуется оптимальное  использование ресурсов организации? Метод управления по целям используют для организации более эффективной  работы. А как реагируют исполнители  на методы, применение которых интенсифицирует  работу?

     Важным  условием эффективного применения метода управления по целям является постоянная и полная поддержка реализации планов высшим руководством. Но всегда ли ему  это выгодно? Высшее руководство  формулирует цели организации. Однако при большом объеме текущей работы метод требует осуществления  контроля за мерой достижения целей, осуществления необходимых корректировок, анализа причин, из-за которых цели не достигнуты. Все ли руководители способны и хотят выполнить этот объем работы на необходимом уровне?

     Наконец, важен и вопрос мотивации руководителей  и исполнителей, например, соотношение  материальных и моральных стимулов, результатов для организации, усилий, затраченных руководителем и  его вознаграждения. 

3. Практика  стратегического  и тактического планирования

     Обстоятельно  рассмотрев понятия «стратегическое» и «тактическое планирование», определив  их различия по основным параметрам, мы с уверенностью можем перейти  к третьей главе. Здесь речь пойдет о том, как применить теорию в  практике, ведь менеджмент – это  вид деятельности по руководству  людьми в организации, особый вид  управления.

     Возрастание значения планирования, особенно стратегического, для современных организаций  обусловлено в первую очередь  растущим уровнем обобществления производства, его интернационализацией и монополизацией; усилением воздействия на производство научно-технического прогресса и  социализацией экономики; усложнением  структуры организаций, их диверсификацией; осознанием значимости экономических  социальных, экологических ограничений; обострением конкурентной борьбы, в  первую очередь между крупнейшими  транснациональными корпорациями; усилением  регулирующего воздействия на деятельность организаций государства, международных  организаций. 

1. Особенности планирования в организациях различных стран.

Система планирования в организациях различных  стран имеет ряд особенностей.

     В американских фирмах система планирования включает стратегическое и годовое, которое, по сути, является аналогом тактического, планирование.

     В рамках стратегического планирования разрабатываются долгосрочные решения, принимаемые высшим руководством на основе анализа рыночной ситуации. При этом используются эконометрические модели и прогнозы. Прогноз - это комплекс взаимосвязанных оценок, целей, путей их достижения и потребностей в ресурсах. По глубине, длительности прогнозируемого периода различают прогнозы на 15-20, 40- 45, 100 и более лет. По характеру прогнозы бывают исследовательские, программные, организационные.

     Конкретная  организация на основе ее миссии и  высшей цели и с учетом прогнозной информации, полученной как подразделениями  организации, так и специализированными  центрами, разрабатывает стратегию  организации.

       Первичным объектом анализа в  стратегическом планировании является  стратегический центр хозяйствования, объединяющий несколько производственных  отделений. Важнейшими критериями  оценки деятельности центра являются  прибыль и уровень рентабельности. На основе сравнительного анализа  уровней рентабельности различных  центров принимаются решения  о развитии или сокращении  деятельности различных центров  и входящих в них отделений,  предприятий, а также о создании  новых производств, проникновении  в новые сферы деловой активности.

     На  основе параметров стратегического  плана разрабатывается годовой  план, включающий определение объема и номенклатуры выпускаемой продукции; обоснование использования различных  видов ресурсов (финансовых, производственных, трудовых, информационных); освоение новых  видов продукции и т.д.

     Внутри  стратегических центров разрабатываются  планы по отдельным их подразделениям - заводам, производствам, которые являются центрами издержек. Управление этими  подразделениями осуществляется на основе сравнения плановых и фактических  уровней издержек.

     Для обеспечения гибкости системы планирования американские фирмы сокращают плановый горизонт (по стратегическому планированию - до двух лет);  осуществляют прогнозирование  и планирование по скользящей схеме (например, продляя плановый горизонт по истечении каждого квартала); сокращают время выполнения заказов; устанавливают более тесные контакты с заказчиками; анализируют различные  показатели в динамике (потери ресурсов, простои, уровень брака, уровень  издержек и т.д.), например, в предшествующем, текущем и предстоящем кварталах.

     В японских фирмах на соотношение стратегического и оперативного планирования влияет уровень диверсификации организации.

     В диверсифицированных фирмах выработка  стратегических идей и разработка стратегического плана осуществляется в отделениях. Задача высшего руководства организации - координация и объединение стратегий отделений в стратегическом плане организации. Поэтому поиск возможностей повышения нормы прибыли, роста продаж и доли на рынке ведется прежде всего в отделениях. Здесь основное внимание уделяется разработке новой продукции, обоснованию оптимальной программы. Контроль высшего руководства за деятельностью отделений осуществляется при помощи финансовых инструментов.

     В специализированных организациях стратегические идеи и планы разрабатываются  централизованно. Формирование стратегии  и структуры организации осуществляется на основе анализа возможностей, проводимого  работниками штабных подразделений. Ориентация на увеличение доли на рынке, рост объема продаж и прибыли требует  от руководства особого внимания к анализу действий конкурентов, а также совершенствованию выпускаемой  продукции и росту объема продаж. При этом используется прямой контроль за деятельностью отделений.

     И в специализированных, и в диверсифицированных  организациях исходный пункт стратегического  планирования - не наращивание объема производства, а оценка имеющихся  возможностей, анализ рынка. Далее анализируется  и выявляется разрыв между возможностями  развития и существующей ситуацией. На этой базе обосновывается система  планов, реализация которых обеспечивает преодоление разрыва.

     Стратегическое  планирование отвечает на вопрос, что  должна делать организация в настоящем, чтобы обеспечить эффективное взаимодействие с внешней средой в будущем.

     М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури выделяют четыре основные стратегические альтернативы: 1) ограниченный рост, 2) рост, 3) сокращение и 4) сочетание указанных выше альтернатив. Здесь учитывается лишь одна характеристика деятельности организации - объем производства (продаж).

     В зависимости от характера можно  различать стратегии традиционных и предпринимательских организаций. Последние используют новые управленческие технологии, что позволяет им добиться быстрого роста, обеспечить высокую  конкурентоспособность.

     В современной России достаточно частыми  стали предложения по оказанию помощи в организации планирования на предприятии. Это может быть представлено как  в форме непосредственной работы специалистов компании (консультирование, разработка готового плана), так и в форме различных программных продуктов. Сегодня, например, по Программе «Портфель Директора» обучаются сотрудники 620 предприятий России и стран СНГ, среди них: Сбербанк России, ОАО «ЛУКОЙЛ», ООО «ЧИБО СНГ», ОАО «Уралсвязьинформ», ЗАО «Гармония Плюс», ЗАО «РБК СОФТ», MrDoors, ОАО «Русский мех», ОАО «Пивзавод Воронежский», ООО «ЛУКОЙЛ – Нижневолжскнефтепродукт», ОАО «Кузбассэнерго»,  
Иркутская Фармацевтическая Ассоциация, ООО «ТАТНЕФТЬ-ЦЕНТРНЕФТЕПРОДУКТ», Группа компаний «Дедал», ОАО «Сибирьтелеком», ООО «АВТО 49 ГРУПП», ЗАО «Европа Плюс Чебоксары», Телерадиокомпания «СКАТ», ОАО Кондитерский комбинат «Услада», ЗАО «Зебра Телеком», «Старик Хоттабыч», ОАО «Мобильные системы связи», группа компаний «Солид» и др.  Для государственных учреждений, как правило, разрабатываются программные продукты, учитывающие их специфику. Например, система «Университет» компании «РЕДЛАБ» для формирования и реализации стратегии развития вуза.

Заключение

     Итак, планирование – это умение предвидеть цели фирмы (организации), результаты ее деятельности и ресурсы, необходимые для достижения определенных целей.