Стратегическое и тактическое планирование

     Организации различных типов ставят перед  собой и различные цели. Так,  организации, занимающиеся бизнесом, сосредотачивают  внимание, прежде всего, на  таких  вопросах, как затраты и получаемая прибыль. Они, главным образом, ставят  себе цели по рентабельности (прибыльности) и производительности. В свою очередь  эти цели конкретизируются, находя выражение в таких, например, определениях, как  доля рынка, разработка новой  продукции, качество услуг, подготовка и отбор  руководителей, а также  социальная ответственность.

     С другой стороны,  государственные  учреждения, которые не являются коммерческими  организациями,  формулируют свои цели, например, как предоставление конкретных услуг в рамках  определенных бюджетных ограничений. Включаемые в формулировки этих целей  этические  представления и оценки социальной ответственности выражают в большей  степени философию данной организации, чем конкретизацию  результата.

     Ориентация, задаваемая ясно сформулированными  целями, определяет  все последующие  решения руководства.

     ЦЕЛИ  ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ. В каждом  подразделении  организации также необходима выработка  своих целей. Например,  целью  подразделения маркетинга может  стать сокращение количества жалоб  потребителей на N% в следующем году. Цели сходных подразделений в  различных  организациях могут быть гораздо ближе друг другу, чем  даже цели различных  подразделений  в рамках одной организации, поэтому  особенно необходима их  координация. Цели подразделений должны удовлетворять  деятельности организации  как целого, а не входить в противоречия с  целями других  подразделений.

Цели  организации должны обладать рядом  характеристик:

     Конкретность;

     Обозримость (краткосрочность, долгосрочность);

     Реальность (достижимость);

     Взаимосвязанность (одна не противоречит другой);

     Эффективность (результативность и прибыльность).

     Достижение  целей осуществляется через функции  управления: организацию, планирование, мотивацию, контроль, координацию.

     Главная цель деятельности коммерческих организаций - получение прибыли.

     Примеры целей деятельности организации 

     Функциональная  область…. Цель

       Маркетинг………..Выйти на 1 место по продаже продукции на рынке

       Производство…….Достичь наивысшей производительности труда при производстве всех или определенных видов продукции

       НИОКР…………..Поддерживать конкурентоспособность и инновационность (постоянное обновление) выпускаемой продукции

       Финансы…………Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов

       Персонал………..Обеспечить условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе

       Проведение стратегического анализа подразумевает оценку стратегического состояния фирмы с учетом факторов:

     внутренней  микросреды, полностью контролируемой менеджментом фирмы и включающей подразделения фирмы;

     внешней микросреды (делового окружения), регулируемой менеджментом фирмы и включающей: поставщиков, конкурентов, посредников (торговые фирмы, транспортные компании, специализированные фирмы (реклама, консалтинг), кредитно-финансовые учреждения), клиентуру  и контактные аудитории (средства массовой информации, государственные учреждения и органы, широкая публика);

     макросреды (фонового окружения), абсолютно неподконтрольной менеджменту фирмы и включающей:

     Политическое  окружение.

     Экономическое окружение.

     Социальное  окружение.

     Технологическое окружение.

     Сущность  анализа внешней среды состоит  в систематическом изучении и  оценке контролируемых и неконтролируемых факторов (объектов и событий), относящихся  к предприятию. Главная цель такого анализа — получение необходимой  планово-прогнозной информации, а дополнительная цель — выявление сильных и  слабых сторон самого предприятия, а  также возможностей и рисков, связанных  с его внешней средой.

     Менеджер, занимаясь анализом состояния внешней  среды, должен анализировать рынки, уровни конкуренции и технологий. Анализ работы предприятий-конкурентов  строится по той же схеме, что IT анализ работы собственного предприятия.

     Используются  различные виды анализа и их комбинации:

     анализ, проводимый исключительно на базе прошлой  фактической информации — анализ фактов, или фактический анализ;

     анализ, проводимый на базе информации, ориентированной  в прошлое и будущее — анализ событий и отклонений. Анализ отклонений является частью процессов контроля;

     анализ, проводимый на базе будущей информации — анализ планируемых показателей. Служит для оценки составленных планов и выбора плановых альтернатив.

     Кроме анализа внешней и внутренней среды хороший менеджер должен уметь  анализировать и оценивать деловую  обстановку, в которой функционирует  его предприятие. В зависимости  от результатов такого анализа и  должны приниматься многие управленческие решения, влияющие на стратегию поведения  предприятия на рынке.

     Деловая обстановка — вся совокупность элементов  внешней и внутренней среды, оказывающих  существенное влияние на достижение стратегических целей в деятельности предприятия на рынке.

     Основные  сферы деловой обстановки во многом совпадают: политическая, экономическая, социально-политическая, юридическо-правовая, криминальная сферы.

     Для менеджеров очень важно уметь  определять и прогнозировать деловую  обстановку. От этого зависят не только рост или падение экономических  показателей ведения бизнеса, но и безопасность деятельности компании в определенных условиях. В западных компаниях работа по оценке деловой  обстановки и ее прогнозированию  уже давно ведутся. Российские фирмы  зачастую этим пренебрегают, за что  и расплачиваются. Такая работа должна быть поставлена на научный уровень  и доверена только грамотному специалисту. Смысл такой деятельности должен быть сведен к трем основным направлениям: во-первых, к классификации уровня безопасности; во-вторых, к оценкам  внешних и внутренних воздействий  на компанию; в-третьих, к выработке  мер противодействия.

     Оценка  состояния деловой обстановки включает несколько параметров.

     Внешние воздействия могут классифицироваться следующим образом: недобросовестная конкуренция; недобросовестные отношения; споры; опасности; угрозы; конфронтация.

     Внутренние  воздействия могут классифицироваться таким образом: межличностные, кадровые; техногенные и технологические.

     Состояния деловой обстановки определяются по следующим уровням: благоприятная  или нормальная; неблагоприятная, или  усложняющая; сложная; напряженная, или  предконфликтная; конфликтная; катастрофическая.

     Ранжирование  обстановки по вышеперечисленным уровням  позволяет руководителям и менеджерам предприятий определять степень  напряженности деятельности системы  безопасности, необходимости обращения  за поддержкой к государственным  органам и фирмам, работающим в  негосударственной системе безопасности.

     Анализ  сильных и слабых сторон предприятия  — очень важное направление в  деятельности предприятия. Метод SWOT-анализа  способен эффективно помочь в этом и широко используется предприятиями  во всем мире. Современный менеджер обязан в совершенстве владеть этим методом.

     SWOT — это аббревиатурное обозначение  сильных сторон (Strengths), слабых сторон (Weaknesses), благоприятных возможностей (Opportunities), факторов угрозы (Threats).

     Анализ SWOT помогает развивать понимание  тех обстоятельств, в которых  действует предприятие. Этот метод  помогает сбалансировать свои внутренние сильные и слабые стороны с  теми благоприятными возможностями  и факторами угрозы, с которыми придется столкнуться предприятию. Данный анализ помогает определить не только возможности предприятия, но и все доступные преимущества перед конкурентами. Ниже приводятся примерные группы вопросов для проведения SWOT-анализа. Первые две группы касаются внутренних факторов. Анализируются  сильные и слабые стороны. Вторая группа вопросов касается внешних факторов и включает в себя благоприятные  возможности и факторы угрозы.

Итак, на первом этапе нужно провести анализ по следующим факторам.

     Внутренние  факторы.

     Сильные стороны:

     компетентность;

     наличие достаточных финансовых ресурсов;

     наличие хороших конкурентоспособных навыков;

     хорошая репутация у потребителей;

     признанное  лидерство предприятия на рынке;

     наличие у предприятия хорошо продуманных  стратегий в данной сфере деятельности;

     наличие собственных технологий высокого качества; наличие преимуществ в стоимости  на продукцию и услуги; наличие  преимуществ перед конкурентами; Способность к инновациям и т.п.

     Слабые  стороны:

     отсутствие  стратегического направления;

     маргинальное  положение на рынке;

     наличие устаревшей техники;

     низкий  уровень прибыльности;

     неудовлетворительный  уровень менеджмента;

     плохой  контроль;

     слабость  по сравнению с конкурентами;

     отсталость  в инновационных процессах;

     узкий ассортимент продукции;

     неудовлетворительный  имидж на рынке;

     низкие  маркетинговые навыки у персонала;

         отсутствие достаточного финансирования проектов и т.п.

     Внешние факторы.

     Благоприятные возможности:

     работа  с дополнительными группами потребителей;

     внедрение на новые рынки или сегменты рынка;

     расширение  спектра продуктов для удовлетворения более широкого круга потребителей;

     дифференцированность  продукции;

     способность предприятия быстро перейти к  более выгодным стратегическим группам;

     уверенность в отношении фирм-соперников;

     быстрый рост рынка и т.п.

     Факторы угрозы:

     приход  новых конкурентов;

     повышение объема продаж аналогичных продуктов;

     медленный рост рынка;

     неблагоприятная налоговая политика государства;

     изменение нужд и вкусов покупателей и т.п.

     Резюмируя вышеизложенное, менеджер должен уметь  определять, какими сильными сторонами  обладает его предприятие, не только видеть, но и признаваться в слабых его сторонах. Он должен осознавать, какие у предприятия существуют благоприятные возможности, и принимать  в расчет те факторы угрозы, которые  могут помешать извлечь выгоду из благоприятных возможностей.