Стратегическое и тактическое планирование

     менеджер  должен учесть все силы индустрии, которые  воздействуют на стратегические единицы  бизнеса данного предприятия;

     пункты  дифференциации должны являться устойчивыми  и отчетливыми в глазах потребителей данного предприятия;

     стратегические  выводы для каждой стратегической единицы  бизнеса должны совпадать с целями и возможностями данного предприятия;

     выполнение  конкретной стратегии и конкретных тактических ходов должно соответствовать  ресурсам данного предприятия и  успешно осуществляться на каждом этапе.

     Оценка  реализации стратегии неразрывно связана  с контролем, основными задачами которого являются:

     определение того, что и по каким показателям  проверять;

     оценка  состояния контролируемого объекта  в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

     выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются  в результате проведенной оценки;

     осуществление корректировки, если она необходима и возможна. 

     Обычно  организация выбирает стратегию  из нескольких возможных вариантов. При этом она может столкнуться  с достаточно большим числом альтернативных стратегий.

     1.3 Тактическое планирование.

     Тактическое планирование неразрывно связано со стратегическим планированием, так  как там, где используется стратегическое планирование, возникает потребность  в тактическом планировании.

     Тактическое планирование означает уточнение, коррекцию, дополнение, одним словом, конкретизацию  стратегии. Под тактическим планированием  понимают планирование действий, которые  должны представлять наиболее эффективные  способы достижения стратегических целей. Иными словами, тактика является одной из форм выражения стратегии. Стратегия и тактика, в общем  плане, имеют родственные цели и  их сущность заключается в определении  средств, с помощью которых предприятие  стремится к достижению поставленных целей и заданий. Тактическое  планирование — это детальное  планирование, определение и разработка вопросов в рамках технических линий. Тактику можно рассматривать  как определенные шаги, ступени по направлению к вершине — общей  цели, предусмотренной стратегией.

     Чтобы лучше понять, что такое тактическое  планирование, рассмотрим различия между  стратегическим и тактическим планированием  по некоторым характеристикам.

     Подробность. В стратегическом планировании проводится планирование общих линий деятельности предприятия. В тактическом планировании имеет место детальное планирование.

Временной уровень. В стратегическом планировании планы характеризуются долгосрочностью, а в тактическом планировании — краткосрочностью.

     Лица, принимающие решения. В стратегическом планировании решения принимают  немногочисленные специалисты из высшего  руководства, в тактическом —  многочисленные специалисты из среднего звена руководства.

     Характер  проблем. В стратегическом планировании рассматриваются редко повторяющиеся  проблемы и задачи, а в тактическом  планировании решаются однородные проблемы.

     Степень регулярности действии. В стратегическом планировании действия могут носить как регулярный, так и нерегулярный характер. В тактическом планировании принят фиксированный график действий.

     Количество  альтернатив. В стратегическом планировании может быть много альтернатив, в  тактическом планировании таких  альтернатив мало.

     Процесс тактического планирования состоит  из двух взаимосвязанных стадий: подготовка плана и его принятие. Подготовка плана включает в себя сбор, систематизацию и уточнение различной информации в деятельности предприятия, анализ полученной информации, постановку менеджером задач отдельным структурным  подразделениям и работникам на разработку плана, определение подлежащих включению  в план мероприятий. Принятый план обязательно  должен быть документально оформлен и утвержден руководителем предприятия.

     Кроме тактического планирования следует  различать текущее, или оперативное, планирование.

     Текущее, или оперативное, планирование - это  то, чем ежедневно занимается менеджер на предприятии. К нему относится  планирование работы предприятия на небольшой промежуток времени. Это  может быть как день, так и месяц, квартал, полугодие и даже год. Это  зависит от стратегических и тактических  целей предприятия.

     Процесс текущего, или оперативного, планирования состоит из нескольких стадий:

     выявление проблемы;

     определение возможных действий;

     предварительный выбор одного из определенных возможных  действий;

     анализ  возможных последствий;

     окончательный выбор действия.

     Причем  менеджер должен уметь видеть не только текущий момент, но и предвидеть влияние решения на будущий временной  период.

     Он  должен уметь составлять стратегические планы, организовывать тактическое  планирование и заниматься текущим  планированием.     

     Поскольку стратегическое планирование служит плацдармом для любого другого планирования в рамках фирмы, определим стратегическое планирование следующим образом. 
    Стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы и ее потенциальными возможностями. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста. Программа реализации стратегии является критическим процессом, так как именно она в случае успешного осуществления приводит к достижению поставленных целей.

     Тактика же есть, в этой связи,  четко фиксированные  в своей последовательности способы  поведения, ориентированные на достижение конкретных целей, являющихся звеньями реализации стратегических целей. Таким  образом, тактическое планирование – это управленческий процесс  более низкого уровня в сравнении  со стратегическим. Более детально определить различия между стратегическим и тактическим планированием  позволит сравнительный анализ, представленный  далее. 
 
 
 
 
 
 

2.   Сравнительный анализ стратегического и тактического планирования

 
 

     Более глубокое понимание природы и  целей стратегического и тактического планирования можно получить при их сравнении. Оно может осуществляться по следующим параметрам:

     • организационный уровень разработки и принятия решений;

     • непрерывность процесса планирования и осуществления; 

     • преобладание «жестких» или «мягких» проблем и решений;

     • количество рассматриваемых альтернатив решения;

     • объем и тип необходимой управленческой информации;

     • временные интервалы планирования, осуществления и контроля управленческих действий;

     • приоритетность решений;

     • детализированность разработок;

     • используемые человеческие ресурсы управления;

     • точность контроля и оценки;                                          

     • превалирующие интересы участников процесса принятия решений;

     • отношение к риску, степень риска и последствия реализации рисковых решений.

     Вероятно, логично будет начать сравнение  с определения горизонта планирования, ведь от того, насколько он широк, зависит  и ответственность лиц, планирующих  деятельность предприятия. Исходя из различного понимания стратегического и  тактического планирования, следует  отметить, что существуют различные  оценки этого горизонта. Так А.Т. Зуб определяет его от трех до десяти лет для стратегического и от нескольких недель до трех лет - для тактического (оперативного). В то же время И. Ф. Симонова предлагает рассматривать горизонт от года до пяти лет для тактического и свыше пяти лет - для стратегического. Фактор времени во многом определяет ответственность, которую приходится нести «авторам» планирования. По этой причине носителями идей планирования выступает: для стратегического – высший менеджмент, а для тактического – средний. Однако при этом также существует ряд оговорок, определяемых, главным образом, конкретной моделью планирования, принятой  на предприятии (что будет более подробно раскрыто в следующей главе).

     Разработка  стратеги и тактики (при условии  относительной широты горизонта  планирования) фирмы осуществляется в условиях неопределенности. Ее порождают  как процессы вне организации, так  и внутри нее. Внешняя среда характеризуется  неустойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию изменяться. Неопределенность внутренних факторов обусловливается взаимосвязью и  взаимозависимостью компонентов и  подсистем организации как сложной  системы. Однако точно и детально моделировать поведение сложных  систем нельзя; можно лишь выявлять и предвидеть тенденции их саморазвития. Отсюда проистекают следующие различия стратегического и тактического планирования: прерывистость и системность процесса управления, а также преобладание в стратегическом управлении «мягких» проблем, т.е. таких, которые характеризуются неопределенностью исходных параметров и граничных условий. Прерывистость означает, что стратегические решения принимаются, не так часто, а их реализация требует длительного времени, иногда нескольких лет. Нужны весьма серьезные причины, чтобы приостановить развитие уже принятой для реализации стратегии. Тактическое управление в меньшей степени прерывисто, планирование осуществляется с большей частотностью, задачи носят менее растянутый во времени характер; оно имеет дело, как с «мягкими», так и с «жесткими» проблемами, но в большей мере с  последними (в отличие от стратегического).

     При стратегическом планировании важно  на ранних этапах процесса выдвинуть  и рассмотреть максимально возможное  количество альтернатив. Эта процедура  снижает степень риска ошибки планирования, которая может стоить дорого. Однако, чем больше альтернатив, тем больше требуется приложить  усилий и времени для их оценки. В случае тактического управления менеджеры  имеют дело или с хорошо структурированными, «жесткими» проблемами, решения которых запрограммировано, или с «мягкими» решениями, но с невысоким риском серьезного ущерба при ошибке.

     Для разработки стратегии необходим  большой объем информации, получаемой из разных источников и о самых разнообразных процессах, как во внешнем окружении организации, так и во внутриорганизационных системах. Трудно определиться в сборе данных, особенно если на их основе делаются экстраполяции будущих тенденций развития факторов и процессов, часто здесь решающими факторами являются интуиция и опыт. Процессы же сбора информации для тактического управления в значительной мере формализованы, источники ее стабильны и находятся внутри организации, качество и достоверность данных информации можно проконтролировать. При этом можно шире использовать машинную обработку информации и автоматизированные системы управления. 

1. Различия  между стратегическим и тактическом  планировании.

 

     Между стратегическими и тактическим  решениями существует тесная связь, так тактические решения всегда являются элементом выполнения стратегии и нацелены на достижение перспективных целей. Поэтому стратегия формулируется в более общих чертах, менее детализировано, что диктуется временным лагом.

     Различается и использование человеческих ресурсов. Стратегическое управление осуществляется высшим управленческим персоналом. Часто требует привлечения внешних и внутренних консультантов. Велика роль также групп людей, заинтересованных в успехе организации или пытающихся повлиять на процесс стратегического управления — стейкхолдеров. Затраты на человеческие ресурсы в процессе стратегического управления высоки. Тактическое управление осуществляется средним и линейным управленческим персоналом (в зависимости от трактовки «тактического планирования»), и затраты на него включаются в затраты на заработную плату (хотя и далеко не всегда).

     Отличия есть и в требованиях к контролю и оценке последствий управленческих действий. Эффективность принятых стратегий  оценивать гораздо сложнее, чем результаты стратегического управления. Последствия стратегических решений можно с достаточной полнотой оценить только со временем, когда становится трудно, а иногда и невозможно выделить степень воздействия тех или иных факторов на процесс реализации стратегии. Последствия тактического управления, как правило, не разделены большим промежутком времени с принятием решения, и поэтому причины, например неудачи, достаточно легко анализировать.