Стили организаций

Можно ожидать, что наиболее распространенными организационными структурами станут холдинги динамической конфигурации (dynamically configured holding company) и высококонкурентные ценностные сети, состоящие из независимых компаний небольших размеров, объединяемых информационной системой. Динамичная конфигурация холдинга означает отсутствие какой-то одной структуры, которая сможет продержаться достаточно долго, зато способность к изменению конфигурации и постоянному захвату рыночных возможностей обеспечивает организации стабильное существование. Многие крупные корпорации делают ставку на концепцию внутренних рынков, когда все принципы функционирования рынка переносятся внутрь компании. Подразделения становятся сравнительно независимыми структурами, объединяются информационной и финансовой сетями. При этом они действуют как предпринимательские структуры, закупая и продавая товары и услуги как внутри компании, так и за ее пределами.

В любом варианте ставка делается на множество мелких бизнес-единиц, так как именно они являются наиболее гибкими. Например, уже сейчас компания Illinois Tool Works Inc. успешно осуществляет стратегию децентрализации (что делает ее сетью компаний). Когда ее подразделения достигают некоей критической массы, они подлежат разделению. Менеджмент компании считает залогом успеха в конкуренции с более крупными компаниями то, что управляющие более мелких компаний сконцентрировали свои усилия на небольших сегментах рынка, что обеспечивает им более глубокие знания. Менеджеры компании получают дополнительные возможности для карьерного роста, причем в более молодом возрасте: в 20 лет человек уже может в качестве испытания занимать пост маленького структурного подразделения. В случае неудачной пробы компания просто «собирает обломки» и движется дальше.

Транснациональные корпорации (ТНК) представляют собой организационные объединения международного уровня. К началу 1999 года в Государственный реестр финансово-промышленных групп России было внесено 10 транснациональных и финансово-промышленных групп. Можно считать это началом формирования ТНК в России. В некоторых случаях ТНК стали бы заменой иностранным инвестициям.

Последнее время в мире наблюдается тенденция к объединению  мощных транснациональных корпораций. В отличие от мелких и средних  компаний для крупных главным  является не экономия затрат, а приобретение готовой сбытовой сети партнера и  возможность избежать лишних усилий при доступе на новые рынки. Интересен  факт объединений телефонных корпораций, например, американской AT&T и английской British Telecom. До объединений национальные телефонные компании обслуживали только клиентов на своей территории, а с клиентами из других стран работали через местные компании по контрактам. Появление и распространение ТНК вызвало необходимость в оперативной связи между частями одной компании, расположенными на территориях разных государств. Объединение национальных телефонных компаний как раз и позволяет ТНК получить прямые каналы связи, значительно сократив при этом расходы. В связи с возрастанием объемов передаваемой информации и появлением новых технологий (Internet, внутренние сети ТНК) обычные телефонные сети перестали справляться с нагрузкой. Возникла необходимость в замене устаревшего оборудования (например, прокладка кабелей из стекловолокна). Демонтаж старого оборудования обходится недешево, следовательно, появилась еще одна причина для объединения усилий телефонных компаний.

Многие крупные корпорации, в прошлом (а некоторые и в  настоящем) представлявшие из себя традиционные иерархические организации, начинают осознавать, что их торговая марка  часто весит больше, чем имеющиеся  производственные возможности. На наш  взгляд, это одна из причин создания оболочечных компаний, а также  заключения франчайзинговых соглашений. Потребители все больше настроены  именно на получение ценности от приобретаемого продукта, поэтому для них зачастую неважно, кто изготовил составные  части продукта. Под ценностью  обычно понимается функциональность, качество и надежность продукта.

Тема 3 Организация и управление

3.1 Необходимость управления в организации и его особенности

Добиться эффективного использования  ресурсов можно только при сбалансированном взаимодействии всех структурных подразделений  компании, для чего требуется их координация. Макфарланд говорил: «Координация есть процесс, с помощью которого управляющий направляет усилия своих  подчиненных и обеспечивает единство их действий для достижения целей  фирмы». Координация внутри компании происходит в двух направлениях. Вертикальная координация действует сверху вниз по командной цепи. Ее задача заключается  в том, чтобы обеспечить понимание  политики компании и восприятие ее целей, баланс всех направлений деятельности компании и наладить эффективную  связь. Горизонтальная координация  обеспечивает сотрудничество структурных  частей компании, без нее невозможно добиться слаженности действий всех работников.

Чтобы цели организации были реализованы, ее деятельность должна быть тщательно скоординирована. Следовательно, управление является необходимым видом  деятельности для организации. Сложность  управленческой деятельности и необходимость  ее отделения от других функций зависит  от размеров и структуры организации. В малой организации часто  не существует особой группы управляющих. Так, в партнерстве с двумя  участниками оба, скорее всего, будут  сочетать управленческие функции с  неуправленческими: координировать деятельность немногочисленных наемных работников, заниматься закупками и обслуживать  покупателей. Для успешного функционирования крупной организации необходимо отделить управление от других видов  деятельности, так как оно усложняется  и отнимает довольно много времени. В этом случае появляются специальные  люди, основная задача которых и  заключается в управлении различными аспектами деятельности организации, — менеджеры разных уровней.

Чаще всего управление рассматривают как набор определенных функций, которые выполняет любой  руководитель. Такая точка зрения разделяется большинством исследователей.

Управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Охарактеризуем перечисленные функции управления.

Планирование предполагает постановку целей организации и определение набора действий персонала, необходимых для достижения данных целей. С помощью планирования организации пытаются частично преодолеть неопределенность окружающей среды. Планирование должно осуществляться непрерывно с постоянной корректировкой целей на основе достигнутых промежуточных результатов.

В каждой организации существует иерархия целей. На самом верху находится  миссия организации — глобальная цель, для которой и была создана организация. Остальные цели вырабатываются исходя из миссии и для ее реализации.

Следующими по важности являются ценности и цели высших руководителей. Они проявляются в выборе типа управления и целях организации.

Завершают иерархию цели организации, которые устанавливаются на основе миссии и определенных целей и  ценностей высшего руководства. Данные цели можно разделить по масштабу на цели общие для всей организации  и цели, отдельных подразделений. К целям предъявляется ряд  требований:

• конкретность — позволяет четко поставить задачи сотрудникам и повысить их удовлетворенность работой;
• измеримость — позволяет оценить результаты работы, при необходимости внести корректировку (т.е. осуществить функцию контроля);
• конкретный горизонт планирования — необходим для более адекватной оценки результатов работы. Цели могут быть долгосрочными (горизонт планирования около 5 лет); среднесрочными (от года до 5 лет); краткосрочными (в пределах 1 года). Горизонт планирования определяет и степень конкретности цели: чем он короче, тем конкретнее должна быть цель;
• достижимость — необходимо для повышения эффективности деятельности организации. При отсутствии данной характеристики мотивация работников, как правило, ослабевает;
• взаимно поддерживающие цели — цели, например различных подразделений, не должны конфликтовать, чтобы не возникало соперничества из-за ресурсов. Кроме того они должны поддерживать общую цель всей организации.

Организация как одна из функций управления предполагает создание некоторой структуры. Для достижения поставленных целей необходимо структурировать работу множества элементов и, в первую очередь, определить, какие задания и кто будет выполнять.

Мотивация предполагает использование внешних факторов (стимулов) таким образом, чтобы работники стремились (у них были мотивы, т.е. внутренние желания) выполнить порученные им задания наилучшим образом. Функция мотивации целиком и полностью лежит на руководителях, при этом неважно сознательно они занимаются мотивацией или нет. Очевидно, что успешно мотивировать можно только после выявления потребностей, что подчеркивают многочисленные теории мотивации.

Контроль позволяет обеспечить достижение организацией поставленных целей. Можно отметить следующие необходимые элементы (стадии) контроля: установление стандартов; измерение достигнутого и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами; корректировка серьезных отклонений от плана. На третьей стадии возможен пересмотр целей исходя из требований ситуации.

3.2. Субъекты  организаторской деятельности

В деятельности организации  участвует множество людей. Они  выполняют функции по производству определенной продукции, изучению рынка

В зависимости от направления  управляющего воздействия персонал организации можно разделить  на две большие категории.

1. Руководители (управляющие) — субъекты организаторской деятельности, то есть те, кто принимает решения, влияющие на действия других людей, может отдавать приказы и контролировать их исполнение.
2. Неруководители (управляемые) — объекты организаторской деятельности, те, кто исполняет приказы руководителей и не вправе принимать решения, влияющие на действия других людей.

Руководители в организации  выполняют определенные функции  и играют свои роли, при этом их функции  четко разграничены. Помимо разделения функций руководителей и неруководителей  необходимо разделять и управленческую работу. Разделение происходит по двум направлениям: горизонтальное разделение — расстановка конкретных людей во главе отдельных подразделений; и вертикальное разделение управленческого труда — создание уровней управления. Горизонтальное разделение, как правило, происходит по функциональному принципу: управление финансами, маркетингом, производством, человеческими ресурсами.

При вертикальном разделении количество уровней управления в  принципе может быть любым в зависимости  от конкретной организации, но наибольшее распространение получило выделение  трех уровней: низового звена (операционных управляющих), руководителей среднего звена и руководителей высшего звена.

Руководители низового звена (младшие начальники) — это руководители, которые находятся на организационном уровне непосредственно над рабочими (работниками), которые не являются управляющими. Как правило они контролируют выполнение производственных заданий и отвечают за непосредственное использование выделенных ресурсов (сырье и оборудование). Названия должностей низового звена могут быть следующими: мастер (смены), сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой. Управленческая карьера вообще начинается с низового звена.

Работа в низовом звене  достаточно разнообразна, ее особенностью является частый переход от выполнения одной задачи к другой, а также  короткий срок выполнения заданий. Младшие  начальники большую часть времени  общаются с непосредственными подчиненными и гораздо меньше с начальством.

Среднее звено осуществляет координацию и контроль низового звена. Должности среднего звена могут называться: заведующий отделом, декан факультета, директор филиала, священники в сане епископов и т.д.

Характер работы руководителей  среднего звена очень отличается в разных организациях. Некоторые  организации предоставляют таким  руководителям довольно большую  ответственность, что делает их работу схожей с работой начальников  высшего звена. В этом случае работа носит творческий характер и включает постановку проблем, их обсуждение, предложение  вариантов действий и разработку рекомендаций.

Кроме того работа начальников  среднего звена зависит от функций  возглавляемого подразделения. Если оно  связано с производством, то руководитель среднего уровня будет  координировать работу низового звена, много времени  заниматься анализом данных о производительности труда и свойствах продукции, обсуждать возможности разработки новых видов продукции с инженерами. Если возглавляемое подразделение занимается внешними связями организации, то бумажная работа будет отнимать большую часть времени, оставшееся время будет потрачено на общение, в том числе различные заседания.

Другая роль менеджеров среднего звена — посредничество между  высшим руководством и младшими начальниками. По мнению Икуджиро Нонака (Ikujiro Nonaka) на средний менеджмент следует возложить особую роль проводников «великих идей» высшего руководства к низшему менеджменту и работникам в более доступной форме. Как нам представляется, роль среднего менеджмента не должна ограничиваться только этим. Представители данной группы управляющих должны стимулировать творчество работников и снижать рутинность повседневной деятельности организации, а также способствовать созданию сначала обучающейся, а затем и «мыслящей» организации.

Высший менеджмент отличается от остальных своей малочисленностью (всего несколько человек даже в крупных корпорациях). Типичными должностями являются: президент, вице-президент, главный бухгалтер, генерал, министр, ректор.

Руководители высшего  уровня выполняют особую роль —  принимают важнейшие (как правило, стратегические) решения. Большое значение играют личностные качества таких руководителей: они определяют атмосферу и культуру всей организации.

Высшие руководители выполняют  большой объем работы, причем их работа не имеет четко очерченных границ. Поэтому зачастую высшие руководители не могут определить успешность своей  деятельности. Одним из критериев  является продолжение и эффективность  деятельности организации, но внешняя  среда постоянно меняется, и риск неудачи остается высоким.