Стили организаций

К выгодам, которые приносят сети, относятся повышение компетентности участников за счет обмена данными, информацией  и знаниями, а также повышение  эффективности за счет возможности  сокращения издержек, так как можно  избежать дублирования рабочей силы и мощностей на разных участках. Сети одновременно дают преимущества специализации и стимулируют  разнообразие (продукции, способов производства и др.). Если создается обычная компания (не являющейся сетью или участником сети) снижается уровень разнообразия, который был бы возможен на рынке, не стесненном организационной структурой. Низкая степень разнообразия позволяет компании производить продукцию с более низкими затратами, чем обошлась бы ее покупка у других компаний. Очевидно, это начальный уровень функционирования компании небольшого размера. Постепенно размер компании увеличивается, ее структура усложняется, и компания стремится к увеличению разнообразия; однако, внутренние издержки по управлению разнообразием также растут. На этом этапе развития организации сети представляют некоторую замену действию рыночного механизма в продуцировании разнообразия.

Если рассматривать сетевые  организации с точки зрения трансакционных издержек, нам кажется, что они  стоят как бы между рынком с  его внешними трансакционными издержками и организацией с внутренними  трансакционными издержками. Сетевые  организации позволяют снизить  оба вида издержек.

Нам представляется актуальным французский подход к трактовке  понятия сети: «Сетью считаются отношения между фирмами, идущие далее обычных торговых связей в рамках продуктовой цепочки или регионального рынка». Данное определение подчеркивает сближение компаний, растущую важность неформальных связей между ними и переход таких объединений на новый, более глобальный виток конкуренции. В основе сетевой организации — долгосрочные контрактные отношения. Вместо цепи команд иерархия складывается из цепи заказов на поставку и развитие других взаимоотношений с участниками сети. Традиционных отношений подчинения также не существует — вместо них контракты.

Контрактные отношения дают сетевой организации возможность  быстро меняться и снижать некоторые  издержки, например, можно легко  заменить поставщиков. Разрыв отношений  с одним из поставщиков представляет для сети временную и менее  значительную проблему в отличие  от обычной организации.

По отношению к структуре  и границам организации выделяются два типа сетевых структур: предприятие-сеть, где есть одна крупная компания (лидер), от которой зависят остальные  компании; сеть предприятий, состоящая  из примерно равных по размеру компаний, из-за чего ни одна не играет доминирующей роли.

Также можно выделить стабильные, динамичные и внутренние сети.

Стабильные сети (stable networks) или предпринимательские группы (enterprise group) возникают обычно в зрелых отраслях с предсказуемыми циклами и спросом. Существует множество разновидностей таких групп: чеболь (chaebol) в Корее, кейрецу (keiretsu) в Японии. Группа состоит из компаний, относящихся к нескольким близким или далеким друг от друга отраслям; в центре — банк или торговая компания; взаимодействие происходит на уровне менеджмента, ресурсов, принятия решений; действуют и социальные связи. Для придания гибкости цепи производства, часть работ обычно передается подрядчикам. Как правило, вокруг крупной компании-ядра группируется несколько более мелких партнеров, которые являются либо поставщиками, либо дистрибьюторами. Тесное взаимодействие обеспечивает надежность поставщиков или дистрибьюторов.

Динамичные или динамические сети (dynamic networks) характерны для высококонкурентных инновационных отраслей с коротким жизненным циклом продукта и частым выпуском на рынок новых технологий. Головная компания распоряжается капиталом, принадлежащим в значительной степени другим компаниям, а сама является лидером в области технологии, исследований и разработки, проектирования или сборки.

Для динамичных сетей характерны специализация (каждый участник предоставляет  свой уникальный опыт и навыки) и  гибкость (ее обеспечивает головная компания путем быстрой добычи и распределения  ресурсов). К недостаткам динамичных сетей относится различный уровень  качества продуктов участников сети и возможность несанкционированного использования объектов интеллектуальной собственности партнеров.

Внутренние сети (internal networks) наблюдаются в крупных компаниях, действующих во многих странах и использующих такую сеть для координации операций, «получения преимуществ свободного предпринимательства без чрезмерного привлечения внешних подрядчиков». Подразделениям внутренней сети приходится продавать свою продукцию даже внутри компании по рыночным ценам, поэтому они конкурируют не только во внешней среде, но и во внутренней. Однако внутренние сети часто входят в противоречие с корпоративной политикой: вместо того, чтобы продавать товары и услуги внутри компании по рыночным ценам, подразделения начинают обмениваться ими по внутренним ценам.

Сетизация позволяет организации  более полно использовать преимущества разделения труда, так как компания может избавиться от тех видов  деятельности, в которых ей не удается  достигнуть необходимого уровня эффективности  и в тоже время воспользоваться  сравнительными преимуществами своих  партнеров. Особенно хорошо, на наш  взгляд, реагировать на внешние изменения  может сеть предприятий из-за большего равенства и независимости партнеров.

В сети из нескольких компаний, где должны учитываться интересы всех участников, процесс принятия решений несколько отличается от внутрифирменного. Можно сказать, что  по мере развития сети он проходит три  стадии. На первой, иерархической стадии, как правило, существует одна более  сильная компания, влияние которой  на принимаемое решение преобладает. Следующая стадия — демократическая: все участники имеют равные права, решения принимаются большинством. Особенностью сотрудничества является то, что даже при выходе из сети одного из участников, сотрудничество между  остальными не прекращается. Демократическое  принятие решений распространено в  крупных сетях.

Консенсуальная стадия также  как и демократическая предполагает равноправие участников сети при  принятии решений, но при этом каждый партнер приобретает право безотлагательного вето. Сотрудничество прекращается при отказе от него одного из участников.

Как нам представляется, стадии принятия решений в рамках сети отражают стадии развития самой сети. Главным  положительным моментом является выход  на консенсуальную стадию, однако достижение согласия, особенно учитывая право  безотлагательного вето каждого  участника, может потребовать много  времени и усилий.

Сетевая организация очень  напоминает матричную структуру, в  рамках которой создаются отдельные  предпринимательские единицы; имеет  сходство и с другими децентрализованными  структурами. Общими для децентрализованных структур являются следующие положительные  моменты: отказ от бюрократизации и  формализации; высокий статус информационных и кадровых средств интеграции; филиальные формы связи между самой организацией и другими компаниями, например через  создание внутренних рынков; отсутствие необходимости держать полностью  постоянный штат сотрудников, что позволяет  снизить часть расходов на оплату труда; небольшое число иерархических  уровней вследствие перехода от крупной  централизованной организации к  нескольким более мелким специализированным.

Конечно, сетевые организационные  структуры имеют определенные преимущества, но по нашему мнению, нельзя категорично  заявить, что будущее только за сетевыми организациями — возможно появление  организационной структуры, основанной на абсолютно неизвестных в настоящее  время принципах, тем более что  и сети не лишены определенных недостатков. К ним относятся:

• низкий уровень материальной и социальной поддержки членов сети, вызванный отсутствием обычных договорных связей и трудовых отношений;
• более высокая, чем в обычных организациях, зависимость от кадрового состава и риск текучести кадров. Поэтому сетевым организациям необходимо некоторое число постоянных работников (для чрезвычайных ситуаций), причем всесторонне обученных, а также постоянные инвестиции в их переобучение и повышение квалификации;
• сложность сетей, проистекающая из разнородности участников, открытости, динамики и неопределенности в планировании.

Примерно одинаковое внимание компании уделяют основанию альянсов различного рода. Альянсы не могут  считаться безупречной структурой, так как 55 % такого рода объединений, рассчитанных на 5-летний срок, просуществовали  лишь немногим более 3-х лет. Непреодолимой  проблемой стали различные цели, культуры, стили менеджмента.

Стратегические альянсы обычно создаются с определенной целью и в высокотехнологичных отраслях. Сегодня для компаний главными причинами создания стратегических альянсов выступают: высокая скорость технологических изменений, диверсификация рисков, стремление получить синергетические преимущества при объединении своих навыков и знаний с навыками и знаниями партнера. Новые функциональные типы стратегических альянсов (технический обмен и кросс-лицензирование, совместное производство) возникли в ответ на изменившиеся паттерны конкуренции. Создаются не только традиционные альянсы (между ТНК и небольшими по размеру компаниями), но и между сравнимыми по размеру компаниями, занятыми глобальным бизнесом и являющимися потенциальными конкурентами. Кстати, от создания альянсов совсем необязательно выигрывают только крупные компании. Чаще случается так, что мелкие и средние компании с четко определенными целями получают наибольшую выгоду.

Для сохранения большей степени  независимости рекомендуется выбирать партнера по альянсу, чьи навыки являются дополняющими навыки данной компании, как поступила Hurco Cos. Inc. $100-миллионный производитель промышленного оборудования, сама с металлом не работающая, зато вступившая в альянсы с целью производства, распространения продукции и обеспечения большей части R & D с компаниями на Тайване, в Испании, Чехии, Польше.

 В этом случае как  правило возникает синергический  эффект за счет соединения  или смешивания различных технологий. Во-вторых, если навыки партнеров  являются взаимодополняющими, они  менее склонны рассматривать  друг друга в качестве конкурентов  и будут более успешно сотрудничать. В любом случае надо учитывать  двойственность стратегических  альянсов с точки зрения взаимодействия  компаний-партнеров. Если партнеры  первоначально не равны по  навыкам и финансовым возможностям, то более слабый может стремиться  не к получению синергии, а  к приобретению недостающих навыков,  выяснению секретов конкурента.

В зависимости от причин объединения (стратегической и управленческой подоплеки) компаний можно выделить несколько видов стратегических альянсов:

• комплементарные стратегические альянсы — альянсы, в которых партнеры взаимно дополняют друг друга. В зависимости от положения партнеров в технологической цепочке подразделяются на вертикальные и горизонтальные;
• альянсы для снижения конкуренции — объединение в форме картелей, отраслевых торговых организаций или даже под непосредственным влиянием государственной политики;
• альянсы, формируемые в ответ на конкурентный вызов, — компании формируют альянс в ответ на действия своих главных конкурентов;
• альянсы, формируемые для снижения неопределенности окружающей среды, — компании небольшого размера стремятся вступить в альянс с крупными и более сильными компаниями.

В зависимости от источника финансового рычага (source of leverage) существуют стратегические альянсы двух видов:

• основанные на леверадже ресурсов (leveraging resources): кросс-лицензирование, технический обмен, программы совместного развития, совместное производство и распространение продукции на рынке;
• основанные на леверадже компетенций или невидимых ресурсов, заключенных в людях (leveraging competencies/invisible assets), например, управленческие навыки, знание рынка, технологическая компетентность. Данные альянсы могут выразиться в еще больших конкурентных преимуществах.

Уже в 1975 г. О. Уильямсон предлагает различать форму холдинга (H-form). Холдинговая компания — «совокупность юридических лиц, образуемая основным и дочерними предприятиями, связанными долевым участием в собственности или договорными отношениями, дающими основному предприятию безусловное право предопределять важнейшие управленческие решения дочерних предприятий, равно как и пути и способы реализации этих решений». Как правило, компании в составе холдинга имеют форму акционерных обществ, которые предоставляют наиболее удобный способ участия капитале — «держание» акций.

У холдинговой структуры  управления существует ряд преимуществ: высокая стратегическая гибкость; более  объективная позиция руководства  по отношению к составляющим частям, чем в отдельной компании; более  высокая степень децентрализации.

Холдинги можно разделить  на: финансовые — головная компания осуществляет по отношению к дочерним финансово-контрольные функции; управляющие — головная компания выполняет не только функции по финансовому контролю, но координирует производство и технологическое развитие; холдинги, в которых помимо управления головная компания занимается и собственной предпринимательской деятельностью.

Финансово-промышленные группы представляют собой совокупность кредитно-финансовых организаций (банки, лизинговые и страховые компании, пенсионные и инвестиционные фонды), производственных и торгово-сбытовых компаний, связанных между собой долговременными кооперационными и (или) кредитными отношениями, а также — акционерным соучредительством.

Консорциум — объединение на паевой основе нескольких компаний, финансовых учреждений для осуществления крупных инвестиционных, научно-технических, социальных, экологических проектов, требующих аккумуляции значительных ресурсов.

Контрактные отношения (контрактная группа) — участники обычно связаны отношениями производственной кооперации, единой технологической цепочкой, могут использовать специальные денежные суррогаты во взаимных расчетах. Таким образом, хозяйственная самостоятельность компаний в рамках данного объединения ограничена.