Стили организаций

К 1950-м годам мировые  рынки были захвачены мультидивизиональными  корпорациями.

По нашему мнению основной причиной отказа многих компаний от функциональной структуры является конкуренция, в  частности, международная. Дело в том, что темп конкуренции в последнее  время ускоряется, а функциональная структура является достаточно ригидной, предпочитает решать стандартные задачи, требует от сотрудников детальных  отчетов о результатах деятельности.

В дивизиональной или дробной структуре департментализация производится по продукту (по потребителю, по рынку), поэтому выделяются две ее разновидности: продуктовая (производственная) и географическая. Для данной структуры характерна достаточно высокая степень децентрализации, причем продуктовая структура считается более децентрализированной.

Оперативный уровень управления отделяется от стратегического. Стратегические решения принимаются высшим руководством, а тактические — руководством отделов, что позволяет уменьшить  техническую сложность управления для менеджеров высшего эшелона, повысить скорость принятия тактических  решений, усилить делегирование  полномочий.

При дивизиональной структуре  уменьшается время прохождения  информации от высшего уровня руководства  до исполнителей, и за счет уменьшения числа промежуточных звеньев  снижается возможность искажения  информации.

Эффективность построения структуры  управления по дивизиональному принципу в крупных компаниях не вызывает сомнения. Вместе с тем условия  работы ряда малых фирм (постоянно  меняющаяся обстановка, индивидуальный подход к решению каждой задачи, высокая доля высококвалифицированных  специалистов) позволяют предположить, что переход на дивизиональную систему  может дать положительный эффект.

Критика дивизиональной структуры  относится в основном к управленческой сфере. За счет передачи полномочий и  опоры на данные о деятельности, предоставляемые главами подразделений, высший менеджмент может утратить контроль за обстановкой. Трудной задачей  высшего руководителя компании с  дивизиональной структурой мы считаем  создание такой организационной  культуры, которая позволила бы избежать ненужного соперничества и перетягивания  ресурсов между менеджерами подразделений. К другим недостаткам дивизиональной структуры относятся: усложнение контроля сверху; возможность противопоставления целей проекта общеорганизационным; дублирование некоторых видов работ, а за счет этого рост административных расходов; тенденция к круговой поруке; проблемы с мотивацией за счет высокой  степени децентрализации.

Большие состояния, нажитые  специалистами по захвату компаний, показали объемы избыточных инвестиций и недостаточно эффективного использования  ресурсов в мультидивизиональных компаниях. Как альтернатива возникла новая  форма межрыночной организации  LBO-ассоциация (LBO-association). Данный тип организации представляет собой необычный гибрид сетевой и иерархической структур. Обычно это частная компания (что-то подобное российскому ЗАО), в которую входят крупные инвесторы. В отличие от публичной корпорации (ОАО), где акционерам запрещено напрямую вмешиваться в управление, LBO-инвесторы прочно связаны с менеджментом компании, чему способствует преобладание заемного капитала над собственным. Таким образом, иерархический контроль заменяется сетью прочных взаимоотношений с финансовым рынком, но в отличие от М-формы каждое подразделение LBO-ассоциации представлено независимой компанией, менеджмент которой связан с центральной компанией и инвесторами контрактами, а перемещение ресурсов между подразделениями не допускается.

В 1970-х-1980-х гг. японские компании впервые проявили себя как серьезные  конкуренты. Компаниям других стран  пришлось предпринимать экстренные меры, включающие, в частности, избавление от непроизводительных активов и усовершенствование своих бюрократических структур. Компании, пережившие данный период, признали тот факт, что мировая конкурентная среда требует все большей адаптации корпоративной структуры. По мере развития происходит преобразование организаций из национальных корпораций в многонациональные; при этом дивизиональные структуры преобразуются в международные дивизиональные, а потом и в глобальные. Международные операции становятся более важными для компании, чем операции на национальном рынке.

Международные дивизиональные компании известны под несколькими  названиями: многонациональные компании, МНК (multinational enterprise, MNE), многонациональные корпорации (multinational corporation, MNC) или транснациональные корпорации, ТНК (transnational corporation, TNC).

МНК бывают двух видов:

1. Глобальная компания (global company) — компания, интегрирующая воедино хозяйственную деятельность, осуществляемую в разных странах. При этом компания проектирует изделие или схему оказания услуг по отношению к определенному сегменту мирового рынка либо в разных странах производит составные части одного изделия.
2. Многострановая компания (multidomestic company) допускает гораздо большую степень независимости при проведении операций в каждой из стран.

Глобальные структуры  можно разделить на два вида:

1. Глобальноориентированная продуктовая (товарная) структура — подразделения выделяются по продуктовому признаку, каждое работает на весь мировой рынок. Данная структура характерна для компаний, в которых важны именно отличия продукта (технологические, маркетинговые и др.).
2. Глобальноориентированная региональная структура — подразделения выделены по территориальному признаку, при этом национальный рынок часто рассматривается как одно из региональных подразделений. Продукт в данном случае не столь сильно подвержен изменениям, но необходима его адаптация под условия региональных рынков.

К глобализации стремится  множество компаний, независимо даже от их размера. Однако, как считает  Майкл Портер, для того, чтобы  компании могли конкурировать на глобальном уровне, они должны «отточить  зубы» в конкурентной борьбе на национальных рынках своих стран и только добившись  там успеха могут рассчитывать на преуспевание в глобальном масштабе.

Среди глобальных компаний популярна  матричная структура, которая появляется за счет объединения функциональных и производственных принципов — каждый работник подотчетен функциональному и производственному руководителю. Матричная структура характерна для аэрокосмической отрасли, индустрии развлечений, консультационных услуг, то есть тех областей, где функциональное и производственное направления одинаково важны.

Матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов, необходимому при использовании  редких или дорогостоящих ресурсов, однако не исключены повторы функций, не способствующие повышению эффективности. При выборе структуры для организации, сталкивающейся с сильной конкуренцией и не обладающей достаточным запасом финансовой прочности, матричная структура не подходит, так как не дает адекватного ответа на изменения в окружающей среде, а высокая стоимость ее создания может даже ослабить организацию.

Возможны два варианта матричной структуры: на основе создания проектно-целевых групп и в форме внутрифирменного венчурного бизнеса. Проектно-целевые группы являются временными (на время выполнения конкретного проекта), в то время как венчурные отделения могут стать постоянными, так как при успешном раскладе возникает новое производство и на рынке появляются новые продукты. Если следовать японскому опыту, окончательное решение о сохранении или ликвидации венчурного отделения принимается через 5 лет после его создания. Для России нам такой срок представляется слишком длинным в силу не очень стабильной рыночной ситуации.

В рамках матричной организационной  структуры наиболее успешно развивается  так называемое «интрапренерство», то есть предпринимательская деятельность внутри организации. При определенной степени свободы внутри компании процесс интрапренерства может начаться даже в рамках линейно-функциональной организационной структуры. Работники могут образовывать группы, занимающиеся выпуском продукта, не относящегося к основной сфере деятельности, но приносящего хорошую прибыль, и использовать простаивающее оборудование на условиях аренды. При успешном развитии новые виды деятельности могут стать основными. Организация за счет этого становится более адаптивной к окружающей среде.

Внутреннее предпринимательство  актуально для крупных компаний с централизованной системой управления, занимающих стабильное положение на рынке, иначе компания привыкает  к отсутствию изменений и теряет гибкость и даже управляемость. Многие руководители в рамках такой компании, вполне довольные своим положением, не стремятся не только инициировать изменения, но и становятся на их пути. «Борьба за самосохранение движет всеми  помыслами бюрократов». Американские исследователи называют четыре причины, в силу которых крупные компании избегают использования внутреннего предпринимательства: стремление избежать риска; ориентир только на краткосрочную перспективу; бюрократический процесс принятия решений; система вознаграждений.

Следовательно, для успешного  развития венчурных отделений им нужен не только определенный организационный  статус, но и главным образом возможность  рисковать, так как всякое новое  начинание предполагает определенную степень риска. Участники венчурного отделения должны быть морально готовы к риску, в то время как обычное стремление более или менее крупных компаний — ограничить риск.

Перед венчурным подразделением могут стоять цели двух видов: использовать возможности нового подразделения  для стимулирования стратегического  роста компании или же создать  ценность и получить прибыль для  самого венчура. Для реализации финансовой цели венчурам требуется большая  степень самостоятельности. Если же главным является стратегическое направление, то предоставление слишком большой  автономии увеличивает вероятность  возникновения конфликта между  венчуром и самой организацией.

Несмотря на все положительные  стороны интрапренерства, нельзя избежать недостатков. Прежде всего возникает  проблема с преодолением стремления руководителей разных уровней сохранить  свое главенствующее положение. В случае успешности венчурного отделения другие подразделения начинают к ним  негативно относиться, так как  видят угрозу конкуренции за внутренние ресурсы со стороны новичков. Тем  более, что все затраты на венчурное  подразделение происходят при его  создании, а выгоды обычно поступают  не сразу. Для оценки деятельности венчурного отделения у него должен быть собственный  счет прибылей и убытков.

Не совсем решенным нам  представляется вопрос с основной работой  предполагаемых инициативных работников. Если сразу освобождать их от основной работы, то в случае успеха деятельности инициативной группы и получения  ее участниками более высокой  оплаты возникнет конфликт с остальными работниками предприятия: все работники  пожелают стать интрапренерами, и  некому будет заниматься основной деятельностью. Руководству придется лично сортировать  работников, что приведет к еще  большему обострению ситуации. Если же перспективы группы интрапренеров  будут неясными, не все работники  захотят рисковать прежней стабильной работой, хотя и с более низкой оплатой.

Неизвестно, будут ли заработки  участников инициативной группы выше, что также не стимулирует работников. Сохранение заработной платы при  участии работника в инициативной группе может привести к саботажу — группа будет делать вид, что  они заняты разработкой чего-то стоящего, следовательно, потребуется контроль, ограничивающий свободу группы.

В Японии интрапренерство  происходит в рамках венчурных отделений  внутри компании. Однако приводимый ниже пример показывает, что гораздо эффективнее  оказывается создание внешних венчуров.

В 1970-х гг. компания Exxon проводила эксперимент по созданию венчуров двух видов: внешних и внутренних. Основная идея состояла в том, чтобы опробовать новые возможности через внешние венчурные образования и в случае их успеха создать подобные подразделения внутри компании. Первый этап программы начался в 1975 г. и включал создание 18 внешних венчуров, в которые Exxon инвестировала 12 млн. долл. Начинание оказалось успешным и к 1982 году инвестиции Exxon в данные компании составили 218 млн. долл. (правда, рассчитанные без учета инфляции). На следующем этапе Exxon основала 19 внутренних венчуров, чтобы использовать преимущества в тех областях, которые были выявлены при создании внешних, однако ни одно из девятнадцати не перешло порог прибыльности. Данный опыт показывает, между выявлением перспективной возможности и ее воплощением в венчурном подразделении внутри компании существует достаточно большая дистанция.

На протяжении долгого  периода времени исследователи  рассматривали организации как  автономные единые субъекты, на самом  деле организации не существуют сами по себе, они вовлечены в сети социальных, профессиональных отношений  и отношений обмена с другими  организациями, действующими на том  же рынке. Причем взаимодействие может  быть обусловлено различными формами  собственности на активы, основано на договорных или неформальных кооперативных  отношениях. Для России в силу недостаточного развития этики ведения бизнеса, предпочтительными является развитие отношений либо на основе совместной собственности, либо на основе договора (обязательно содержащего санкции).

Усложнение самой коммерческой деятельности (внутренняя причина), а  также быстрые изменения окружающей среды (внешняя причина) привели  к использованию принципов сетизации. В частности, Робер Патюрель выделяет в качестве нового стратегического ресурса информацию. Г. Клейнер вообще предсказывает будущий «фазовый» переход большинства предприятий в «распределенно-сетевую виртуальную форму». К этому подталкивают успехи в развитии индивидуальных и массовых коммуникаций (особенно сети Internet), а также размывание традиционных границ компаний. Для достижения большей гибкости в производстве организации разбиваются на самостоятельные в хозяйственном и даже правовом отношении единицы (сегменты, подразделения, отделения и т. п.). Данные бизнес-единицы, получившие большую степень самостоятельности, объединяются с аналогичными бизнес-единицами поставщиков, партнеров, компаний-покупателей. Например, в рамках компании General Electric Co. с успехом функционирует ряд несвязанных (по видам деятельности) бизнес-единиц. При этом не применяется принцип экономии на масштабах производства, главный акцент идет на гибкость организационной структуры, состоящей из мелких подразделений (компаний). Если подразделение (компания) постоянно отстает, то его (ее) быстро ликвидируют.