Стили организаций

Япония давно и успешно  использует поведенческую модель организации, что определяется ее культурным наследием.

В организации, построенной  по органической модели (модели скоординированной численности штата) используется небольшое количество правил (обычно, по технике безопасности), так как правила воспринимаются как препятствия, снижающие мотивацию и мешающие творчеству работников. Иерархия состоит из нескольких уровней, особого разделения труда не поддерживается, поэтому у всех работников широкая сфера ответственности, решения принимаются коллегиально группой из самых инициативных и обладающих оригинальным мышлением сотрудников. Еще более сильная децентрализация, чем в поведенческой модели способствует созданию благоприятной рабочей обстановки, общности интересов, столь важной при проведении изменений.

К положительным чертам данной модели относится быстрота ее реакции  на изменения условий среды, поэтому  органическая модель подходит для организаций, действующих в отраслях, характеризующихся  высокой степенью неопределенности.

Модель индивидуализированной  корпорации основана на инновационном менеджменте, непрерывном обучении, позволяющем соединить индивидуальный опыт с интересами организации. Работники в данной модели могут в полной мере раскрыть свои уникальные возможности. Вместо традиционной системы контроля дисциплина основана на высокой степени доверия, что заставляет работников чувствовать ответственность за свои действия и обеспечивает лояльность организации. Четкая постановка целей и параметров прибыльности и доведение этих задач до каждого работника усиливают доверие и дисциплину в компании. Организационное обучение становится возможным только с развитой информационной системой, причем в индивидуализированной корпорации информация идет по горизонтальным каналам.

Модель «организационной туманности» является экспериментальной и, очевидно, соответствует теории хаоса. Это непостоянная, непредсказуемая и творческая  организация, которая активно ищет новые способы реакции на окружающую среду и в своих сотрудниках ценит изобретательность, нетривиальность мышления. Дисциплина в такой организации не имеет в своей основе команд и контроля. Очевидно, что действует принцип доверия по отношению к сотрудникам. В результате действует эффект «порядка из хаоса», при котором системы, предоставленные сами себе, уменьшают энтропию и, противореча всем законам логики, порождают порядок. Как нам кажется, в такой организации планы составляются на краткосрочный период (возможно до 1 года) и регулярно (например, раз в квартал) обновляются на основе постоянно поступающей информации и новых идей. Нам представляется, что даже в такой организации уместно задавать общие направления деятельности на долгосрочную перспективу, которые затем будут творчески развиты и воплощены в жизнь сотрудниками.

Так как все более важным аспектом деятельности компании становится ценность, современная организационная  структура также должна быть подчинена  идее создания наибольшей ценности, поэтому  обязательно включать ценностную цепь. Концепция ценностной цепи получила развитие в модели «ценностной плеяды/созвездия», которая основана на фундаментальном понятии о видах деятельности организации, приносящих дополнительную ценность, но данные виды деятельности необязательно построены в линейную цепь. Они могут происходить одновременно или последовательно, выполняться время от времени одной или другой стороной. Данная модель совершенно меняет представления о границах организации: организации и организационные границы становятся гибкими и переменчивыми.

Один из способов сделать  организацию соответствующей данной модели — преодолеть 4 типа барьеров: вертикальный, горизонтальный, внешний  и географический.

Вертикальный барьер образуется в основном за счет наличия в организации вертикальной иерархии, которая ограничивает движение информации и замедляет реакцию на изменения внешней среды. В принципе модель «ценностной плеяды/созвездия» не предполагает полного уничтожения вертикальной иерархии во всех случаях: существующая иерархия должны быть тщательно изучена и проверены некоторые ключевые позиции (схема информационных потоков в рамках организации, распределение полномочий и ответственности, система вознаграждений и др.).

Преодоление горизонтального барьера предполагает устранение границ между различными внутриорганизационными функциями с целью улучшения обработки информации за счет создания не просто ценностной цепи, а матрицы ценностных цепей (matrix of value chains). Матрица ценностных цепей внутри организации использует самые современные компьютерные технологии, поэтому может считаться виртуальной.

Внешний барьер подразумевает наличие границ между организациями, но создание современных альянсов, сетей, других форм интеграции показывает, что данный барьер может быть успешно преодолен. Конечно, в данном случае важную роль играет постоянный интерес к потребностям покупателей и поставщиков, а не только партнеров.

Наконец, четвертый, географический барьер, преодолевается очень успешно с появлением и развитием электронной коммерции и электронных рынков для взаимодействия с клиентами-компаниями (business-to-business exchange, B2B exchange).

Выбор организационной модели в первую очередь зависит от внешней  среды и особенно степени ее подвижности. Не все характеристики прежних промышленных моделей следует отбрасывать  как устаревшие. В стабильных условиях бюрократическая модель является вполне приемлемой, кроме того иерархическая структура может с успехом применяться и в менее стабильных ситуациях  для построения отдельных частей крупных организаций. Для деятельности в быстро меняющемся окружении организации следует выбирать среди следующих моделей: поведенческой, органической, модели индивидуализированной корпорации, «организационной туманности» и «ценностной плеяды». Все они являются децентрализованными, характеризуются открытостью информационных потоков. Модели индивидуализированной корпорации и «организационной туманности» более всего соответствуют принципам обучающейся организации, а модель «ценностной плеяды» отражает концепцию ценности как принципа построения организации.

Таким образом, компания должна выбрать наиболее подходящую для  себя модель, исходя из конкретно сложившейся  ситуации. Можно также отметить, что организационная модель в  современных конкурентных условиях должна заимствовать лучшие качества многих моделей будет постоянно  меняться. Более подробно достоинства  и недостатки организационных моделей, а также наиболее подходящие ситуации для их применения мы показали в табл. 1.

Таблица 1

Организационные модели: достоинства и недостатки

2.2. Разновидности организационных структур

Организационная структура определяет отношения внутри самой организации (взаимоотношения уровней управления с функциональными областями), а также влияет на эффективность ее работы. Выбор организационной структуры зависит в конечном счете от поставленных перед компанией задач, а также внешних условий деятельности организации. В принципе каждой отдельной задаче может соответствовать структурное подразделение.

Организационная структура, на наш взгляд, должна соответствовать  девяти правилам: простота; прозрачность схемы организационной структуры  управления; выдача каждому работнику  письменных инструкций для работы; эффективность информационной системы  в обеспечении качественной передачи информации и знаний и обратной связи; четкость линий подчинения и ответственности, а также минимизация числа  уровней управления; осуществление  процесса координации деятельности компании высшим руководством; реальность нормы управляемости для каждого  руководителя; четкое разграничение  и координация функций линейного  руководства и функциональных служб; использование новых технологий и возможностей, предоставляемых  научно-техническим прогрессом.

Структура традиционной промышленной корпорации поддерживалась годами предсказуемости  — достаточно было разработать план и начать выпуск продукции. В настоящее  время действует принцип множественности  организационных структур, основной целью компании при этом является достижение конкурентного преимущества.

Рассмотрим характеристики каждой разновидности организационной  структуры на современном этапе  более подробно.

Традиционная/Функциональная/Линейно-функциональная организационная структура, также называемая унитарной формой, U-формой (U-form) очевидно является наиболее простой и строго централизованной и иерархизированной. Как краткосрочные, так и долгосрочные решения принимаются достаточно небольшой группой. В ее основе — линейные подразделения (line staff). Впервые такая структура появилась на железных дорогах, так как наличие различных часовых поясов, необходимость одновременного выполнения задач в разных местах, технологическое развитие как подвижного состава, так и дорожного полотна потребовали особой структуры управления, а линейная структура не совсем для этого подходила.

Д. Йодер (D. Yoder) называет 5 главных задач функциональных служб: 1) формирование политики; 2) программное планирование; 3) непрерывный контроль и оценка (включая определение критериев); 4) консультации; 5) обслуживание функций линейных подразделений. Холден, Фиш и Смит разделяют мнение Йодера о том, что функциональные службы, хотя и не создают новых функций, но могут значительно повысить эффективность управления.

Главный принцип традиционной формы организации управления производством  заключается, по мнению Х. М. Карлайсла, в том, что «координация различных  направлений деятельности и процессов, объединение усилий работников может  быть произведено только путем создания всеохватывающей организационной  структуры управления». Процесс  создания такой структуры начинается на уровне отдельного работника, когда  требуется наибольшее упрощение  и специализация функциональных обязанностей.

Традиционная компания построена  на функциональной департментализации, вертикальной интеграции и высокой  степени централизации. Преимуществами данной структуры являются простота и небольшое число промежуточных  звеньев, что делает ее удобной для  средних и мелких организаций.

Чрезмерная централизация  и возможное ослабление горизонтальных связей являются серьезными недостатками данной структуры — президент  принимает не только стратегические, но и оперативные решения, за счет чего страдает качество принимаемых  им стратегических решений. Также усложняется  процесс расширения компании и диверсификации продукта. Высшее руководство будет  озабочено потерей контроля из-за увеличения числа иерархических  уровней, да и физически президент  компании будет не в состоянии  справляться с возросшим потоком  информации. Менеджмент уровня подразделений играет не слишком важную роль (обычно это контроль за должным исполнением распоряжений президента), что может спровоцировать их на действия в личных интересах, не всегда соответствующих интересам компании.

Как правило, компания U-формы  производит один продукт или класс  весьма однородных товаров. Бернс и  Столкер отмечают в этой связи  абстрактный характер каждой отдельной  задача, которая выполняется с  помощью методов, отличных от целей  компании в целом, благодаря чему «работники стремятся к техническому усовершенствованию средств, а не к  достижению целей концерна». Таким  образом, среди работников линейной структуры отсутствует необходимая  целостность, поэтому при проведении реструктуризации в такой компании руководству сначала придется выработать цель, объединяющую всех.

Мы считаем, что однородность продукта, высокая централизация  и низкий уровень полномочий менеджеров подразделений делают возможным  выбор традиционной структуры только в тех случаях, когда в ближайшее  время не планируется расширение, а объем поступающей в компанию информации невелик.

Развитие потребительского общества после первой мировой войны  ускорило изменения организационной  структуры и породило мультидивизиональную форму (M-form). Восприимчивые к изменениям производители поняли, что растущие рыночные возможности требуют создания структуры, поддерживающей множество продуктов. Одной из первых отреагировала на изменения компания Du Pont & Co., производившая взрывчатку во время войны и опасающаяся за свои прибыли в мирное время. Du Pont диверсифицировала свое производство и начала выпуск химикатов для коммерческих целей, что было одним из ответвлений ее технологии изготовления взрывчатки. Окончательно необходимость создания нового подразделения компания признала, когда торговый персонал, занимавшийся взрывчаткой, без особого успеха попытался заняться продажей краски.