Совершенствование организационной структуры управления на предприятии в условиях нововведений

Преимущества дивизиональной структуры управления:

обеспечивает наличие  многих центров прибыли;

позволяет оценивать вклад  отдельных структурных подразделений  и видов деятельности в общий  финансовый результат;

способствует профессиональному  росту менеджеров;

способна оптимально приспосабливаться к изменениям внешней среды;

позволяет высшему руководству  компании переключиться от решения  текущих проблем на разработку стратегии;

обеспечивает быстрое  внедрение новых идей, как технологических, так и маркетинговых;

отбирает и воспитывает  предпринимателей среди широкого круга  сотрудников;

 

позволяет наиболее оптимально управлять затратами предприятия;

при необходимости относительно просто (безболезненно для предприятия  в целом) может быть произведено  закрытие (ликвидация) одного из подразделений  и/или видов деятельности.

Какие выгоды можно ожидать  от введения новой дивизиональной административно-управленческой структуры:

изменение мышления руководителей  подразделения: узкий специалист, выполняющий  конкретную функцию, вырастает в  менеджера, ответственного за вверенных  ему людей и экономическую  эффективность работы своего подразделения;

активный поиск новых  рынков и проникновение на них;

возможность оценки эффективности  работы подразделений по объективным  критериям - реальным финансовым показателям;

материальная заинтересованность руководителей и персонала подразделений  в повышении эффективности своей  деятельности;

заинтересованность руководителей  подразделений и персонала в  повышении профессионального уровня, приобретении практических навыков  работы в условиях рынка;

по результатам оценки эффективности работы подразделений  можно принимать решения о  ликвидации некоторых мощностей  и целых подразделений или  о развитии, выделении дополнительных мощностей и ресурсов для перспективных  быстроразвивающихся подразделений;

роль распределителя общезаводских  ресурсов оставляет за высшим руководством решающее слово на предприятии;

делегирование полномочий руководителям  подразделений снимает с высшего  руководства заботу о текущих  вопросах и позволяет сконцентрироваться на решении стратегических задач.

Внедрение дивизиональной структуры управления может привести и к некоторым негативным моментам, о которых необходимо помнить:

сложно достигнуть идеального баланса интересов, "равноправия  для всех" при установлении правил (корпоративных законов) взаимодействия самостоятельных подразделений  друг с другом и центральными службами. При неизбежной разности в эффективности  и скорости развития могут возникать  сложности со "справедливой" оценкой  вклада каждого подразделения;

могут возникать конфликты  между подразделениями при распределении  ресурсов;

отдельные подразделения  могут попытаться сосредоточить  свое внимание не на стратегических целях  развития всего предприятия, а на своих краткосрочных задачах (получение  сиюминутной выгоды).

Исполнительную власть в  акционерном обществе Энерготекс осуществляли генеральный директор, его заместители и члены правления, им назначенные.

Действующая структура управления в условиях постоянного падения  объемов производства, полной или  частичной загруженности отдельных  производств, цехов и других подразделений, снижения численности работающих стала  громоздкой и не отвечающей современным требованиям.

Объединены отдел сбыта, отдел коммерческо-торговый и отдел  маркетинга при производстве товаров  народного потребления в единый коммерческий центр (КЦ). Упразднено управление материально-технического снабжения. Отделы снабжения переподчинены  непосредственно заместителю генерального директора по коммерческим вопросам. Должности заместителя генерального директора объединены:

- по кадрам и режиму - с начальником отдела кадров;

- по капитальному строительству  - с начальником УКСа. Упразднена должность помощника генерального директора по гражданской обороне. Его вопросы переданы начальнику штаба гражданской обороны.

Упразднена должность  заместителя главного инженера по технике  безопасности.

Случаи проведения реструктуризации отечественных предприятий по инициативе действующей команды менеджеров, осознавшей необходимость перемен, довольно редки, но в случае с ЗАО  «Энерготекс» именно так и произошло. Возникает масса управленческих, психологических, этических трудностей. Реформы при этом, как правило, осуществляются осторожно, поэтапно. Приходится тщательнейшим образом выверять каждый шаг, находить ответы на массу вопросов, по возможности идти на компромиссы и как можно подробнее разъяснять Совету директоров, Правлению, профсоюзному комитету, всему коллективу сущность, цели и задачи проводимых преобразований. При этом правильно организованное информационное обеспечение реформ становится ключевым фактором успеха, поскольку качественно провести разукрупнение можно лишь при наличии социальной базы, представленной большинством трудового коллектива, а коллектив, чтобы определиться, должен сначала понять смысл принимаемых руководством решений. Руководство, в свою очередь, должно быть морально готово к появлению оппозиции и к долгой, кропотливой работе с ней, требующей немалого терпения и выдержки.

3.2 Снижение численности  работников функциональных 

подразделений и уровней  управления

Обилие канцелярских работников неизбежно порождает обилие кан-целярской работы, которая скорее мешает, чем помогает делу.

Точно так же, как слишком  большие запасы на складах и на самом производстве маскируют ошибки и неэффективность производственных операций, чрезмерно большое число  управленческих и канцелярских работников скрывает ошибки в управленческих решениях. Бюрократическая система не может  найти и исправить собственные  ошибки.

Многие проблемы можно  решить, делегировав право принятия oпeративных решений на более низкие уровни и сократив число штабных и канцелярских работников.

Однако простое сокращения числа рабочих мест на среднем уровне управления еще не решает проблемы. Это имеет смысл только в случае изменения организационной структуры компании в целом, так как наряду с сокращением численности управленцев необходимо перестроить и систему информационных потоков и принятия решений. В противном случае ос-вободившиеся места вскоре снова окажутся занятыми.

Для расчета нормативной  численности работников по функциям управления бюрократических организационных  структур можно воспользоваться  методикой, приведенной в таблице 1.

В настоящее время характерно сокращение числа управленческих уровней: переход от 8-12 управленческих уровней  к 4-5, то есть сок-ращение числа промежуточных звеньев. Это заставляет каждого менед-жера ориентироваться на удовлетворение запросов потребителей в ка-честве первоочередной задачи.

Методика расчета нормативной  численности при определении  должностей подразделений бюрократических  организационных структур:

у1 = 0,60 +0,206 х

у2 = 0,06 + 0,0925 х

у3 = - 0,26 + 0,2567 х

у4 = -1,66 + 0,6272 х,

где у1 - число заместителей начальника отдела; у2 - количество бюро в отделе (начальников бюро); у3 - количество групп (старших исполнителей); у4 - численность исполнителей; х - численность служащих отдела.

 Таблица 2 - Расчет нормативной  численности работников по функциям  управления

Наименование функций  управления. Формула для расчета. Структурные подразделения и должности. 

Делопроизводство 

Ч = 0,001376 х Фа/100+ 0,0061 х Р - 0,21239750=37,06 (38 чел.) 

Канцелярия, машинистки в  отделах 

Организация труда и заработной платы 

Ч = 0,66025 + 0,012496 х Рппп = 5,94 (6 чел.) 

ОТиЗ, нормировщики в цехах 

Отбор и подготовка кадров 

Ч = 0,032408985 + 0,004346 х Р = 2,76 (3 чел.) 

Отдел кадров 

МТС, сбыт, транспортное обслуживание 

Ч = 1,9145109 + 0,001590 х Фа / 100 + 0,019156 х Рппп = 8,203 (9 чел.) 

Отдел МТС, кооперации, склад  ГП, транспортный цех, отдел сбыта 

Техническая подготовка производства 

Ч = 0,070693 х Рппп + 0,005481 х Нп - 0,528389 = 29,465 (30 чел.) 

Технолог, конструкторский  отдел, БРиЗ, опытное производство, инструментальный цех, ЦЗЛ 

Бухучет и финансовая деятельность 

Ч = 2,7188761 + 0,000634 х Фа / 100 + 0,014826 х Рппп = 11,709 (12 чел.) 

Бухгалтерия, финансовый отдел 

Оперативное управление основным производством 

Ч = 0,000704 х Фа / 100 + 0,011870 х  Ров - 0,25535779 = 5,663 (6 чел.) 

ПДО, диспетчеры в цехах 

Технико-экономическое планирование  

Ч = 0,013372 х Р + 0,003240 х Нп - 0,80393089 = 7,604 (8 чел) 

ПЭО, экономисты в цехах 

Ремонтное и энергетическое обслуживание 

Ч = 0,12480971 + 0,000569 х Фа / 100 + 0,012744 х Ров = 6,47 (7чел.) 

ОГЭ, ОГМ, ремонтно-механические и энергетические участки 

Стандартизация продукции, технологических процессов, контроль качества 

Ч = 0,012629 х Рппп + 0,002686 х Нп = 12,46 (13 чел.) 

Отдел стандартизации, ОТК 

где

1) численность производственного  персонала, Рпп = 423 чел;

2) численность основных  и вспомогательных рабочих, Ров= 496 чел;

3) общая численность работающих, Р = 628 чел;

4) стоимость активной части  основных фондов, Фа = 4288 тыс. р.;

5) количество наименований  продукции; Нп = 17 наим.

6) Ч - численность работников  нормативная, чел. 

В результате произведенных  расчетов можно сделать вывод, что  за место имеющихся 159 работников аппарата управления, предприятию достаточно 132 работников, это в свою очередь  говорит о том что расходы на 27 служащих не рациональны. В связи с выше указанными сравнениями, явно видно что предприятию необходимо изменить свою организационную структуру системы управления. Предприятию ЗАО «Энерготекс» необходимо ориентироваться на минимальное число уровней управления и широкую зону контроля.

 

 

Заключение.

На сегодняшний день была проделана огромная работа по совершенствованию  структуры управления, но при этом недостатки все же имеют место. Старая система управления оставила свой след, большая часть управленцев осталась на своих местах, структура управления поменялась, требует это и изменение  отношения руководителей к своей  работе.

В данной курсовой работе основными  направлениями, способствующими совершенствованию  структуры управления предприятия  ЗАО «Энерготекс» можно выделить следующие:

- повышение профессионализма  в управлении.

(непрофессионально принятое  решение негативно сказывается на функционирование всего предприятия в целом). Поэтому нужно вести работу по повышению квалификации работников;

- применение современных  технологий управления. Информация  требует должного внимания (независимо  от того из каких источников  она получена).Ни одно управленческое решение не может быть принято без ознакомления и анализа соответствующей информации. Недостоверная информация приводит к ошибочным решениям.

Принять эффективное управленческое решение не такая простая задача.

Выработка и принятие управленческого  решения - сердцевина управленческой деятельности руководителя предприятия. Выработать и принять управленческое решение  невозможно без использования хорошо проанализированной информации о проблеме.

Современные технологии предоставляют  руководителю дополнительные средства как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации.

В процессе управленческой деятельности руководителю зачастую необходимо пользоваться услугами консультантов. Сегодня уже  понятно, что руководитель не обязан, да и не в состоянии, одинаково  хорошо разбираться во всех областях деятельности предприятия.

Необходимо контролировать каждый шаг выполнения принятого  решения. Совершенствование системы  контроля повысит эффективность  принимаемых решений.

Управленческий процесс  надо, по возможности, автоматизировать. На столе у каждого руководителя должен стоять, по крайней мере, компьютер, который он должен уметь эффективно использовать. Переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления.

Структурные блоки должны быть ориентированы на товары, рынок, потребителя, а не на выполнение функций и т.д.

Численность административно  управленческого персонала предприятия  ЗАО «Энерготекс» нуждается в рациональном снижении. Однако простое сокращения числа рабочих мест на среднем уровне управления еще не решает проблемы. Это имеет смысл только в случае изменения организационной структуры компании в целом, так как наряду с сокращением численности управленцев необходимо перестроить и систему информационных потоков и принятия решений. В противном случае ос-вободившиеся места вскоре снова окажутся занятыми.

Приведенные рекомендации по совершенствованию организационной  структуры управления на предприятие  ЗАО «Энерготекс» не являются исчерпывающими. Поэтому надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным функционированием.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы.

1. Методические указания  по оформлению курсовых и дипломных  работ для студентов специальностей 521500 "Менеджмент", 060800 "Экономика  и управление на предприятии"  всех форм обучения / Воронеж. гос. техн. ун-т; Сост. И.А. Калашникова. - Воронеж, 2000. - 19 с. (141-2000).