Шпаргалка по "Теории управления"

 

Порядок процедуры введения в должность: нового работника встречает  сотрудник из подразделения управления персоналом и обеспечивает заполнение необходимых документов. Затем его  отводят на рабочее место, которое  должно быть соответствующим образом  подготовлено, после чего начинается его знакомство с организацией.

 

В перечень тем для разговора  может входить следующая информация: 1) история предприятия и перспективы  его развития; 2) описание основных направлений  деятельности организации; высшее и  среднее звено управления; 3) документы  организации; 4) содержание работы, должностная  инструкция, границы полномочий и  ответственности; 5) порядок в области  работы с заказчиком; 6) взаимодействие с другими отделами или работниками; 7) техника безопасности; 8) список документов, с которыми новому работнику необходимо ознакомиться в первую очередь.

 

Участники процесса обучения: 1) высшее руководство организации, предприятия; 2) руководители среднего уровня управления; 3) руководители нижнего  звена; 4) рядовые работники организации, предприятия.

 

Основные задачи руководителя при обучении персонала: 1) определить на основе оценки деятельности сотрудника, каких знаний и навыков ему  не хватает, обсудить данную проблему с подчиненным, обозначить порядок  обучения; 2) наметить с подразделением по персоналу сроки обучения; 3) после  обучения помочь сотруднику в использовании  полученных знаний для повышения  эффективности его деятельности.

 

Основные методы развития персонала: 1) адаптация вновь принятых или назначенных работников путем  введения в курс дела и ознакомление с существующими проблемами; 2) создание групп или кружков качества; 3) вовлечение работников в анализ существующих проблем или конкретных случаев  и создание соответствующих проектов по их устранению; 4) исследование практических ситуаций; 5) мероприятия с целью  развития персонала, в ходе которых  основное внимание уделяется обучению логически мыслить и работать в составе группы; 6) дистанционное  обучение; 7) заочное обучение; 8) индивидуальное обучение; 9) консультирование; 10) наставничество; 11) ознакомление с опытом других предприятий  или подразделений; 12) передача полномочий(делегирование); 13) подготовка сообщений, докладов, обзоров, информации; 14) создание и развитие управленческих и рабочих команд; 15) подготовка или знакомство с инструкциями, пособиями; 16) разработка рабочих процедур и стандартов; 17) проведение «деловых игр»; 18) самообразование; 19) стажировки.

43. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА 

 

Структура и организационная  культура являются важными факторами  активизации человеческих ресурсов.

 

Одна из главных задач  любого руководителя – создавать  организационные структуры, позволяющие  не только адаптироваться к происходящим переменам, но и активно способствовать этому процессу.

 

Задачи организационной  структуры: 1) способствовать активизации  человека на производстве; 2) предоставлять  работнику возможность проявлять  на инициативной основе свои знания, мастерство, навыки.

 

Горизонтальное управление повышает роль таких ценностных представлений, лежащих в основе активности работника, как инициатива, риск, ответственность, независимость. Цель такого управления – подчинить работу групп или  подразделений организации не столько  выполнению поставленной наверху задачи, сколько решению возникающих  проблем общими усилиями на основе инициативы, активного поведения  работников, независимости, способности  к предвидению.

 

Особенность горизонтального  управления: 1) повышение активности работников; 2) делегирование работникам части задач, что развивает способность  персонала принимать решения, брать  на себя ответственность.

 

Руководитель любого подразделения  в этих условиях должен способствовать тому, чтобы его подразделение  в значительной степени было самоуправляемым.

 

Самоуправление – процесс  превращения человека, всего трудового  коллектива из объекта управления в  субъект управленческой деятельности. Это способ организации управления, когда коллектив сам решает вопросы  комплектования, распределения функциональных обязанностей, совместного заработка. Самоуправление невозможно без проявления активности каждым участником данного  коллектива.

 

Особенность самоуправления – повышать требования ко всем работникам. Коллективы работников являются не только звеньями иерархической структуры, часто они становятся рабочими или  управленческими командами, представляющими  собой еще одну форму активизации  человеческих ресурсов.

 

Качества, необходимые работникам в процессе самоуправления: 1) умение работать совместно; 2) оперативность; 3) ответственность; 4) межличностная  коммуникация.

 

Основные характеристики команды: 1) команда имеет общую  историю, на протяжении которой ею вырабатываются общие правила поведения и  отношений; 2) у участников команды  одинаковые ценностные ориентиры; 3) команды  становятся основой проявления активности личности.

 

Подбор людей для работы в составе команды, соответствующая  их подготовка, вовлечение в работу и объединение всех работников –  это как раз и есть меры по созданию условий активизации человеческих ресурсов.

 

Условия для активности работников команды:

 

1) умение быстро и правильно  оценивать ситуацию;

 

2) объединение индивидуальных  профессиональных и интеллектуальных  способностей; 3) создание условий  для использования новых способов, методов, приемов и технологий  работы, которые позволяют в целом  команде приспосабливаться к  неизвестному будущему, эффективно  использовать рассеянные среди  людей неявные знания для достижения  эффективности производства.

44. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА  ПРЕДПРИЯТИЯ 

 

Организационная культура –  система формальных и неформальных норм и правил деятельности, ценностей, ожиданий, поведенческих ритуалов и  особенностей поведения, существующих на предприятии.

 

Процесс активизации человеческих ресурсов путем формирования организационной  культуры моделируют в форме трех взаимосвязанных подходов.

 

1. Представление по поводу  активности работника и его  развития. Для этого руководство  должно четко сформулировать  свое представление о том, какую  оно хотело бы видеть активность  работников. Следует продемонстрировать  и свою готовность действовать  в соответствии с оговоренными  представлениями. Руководство должно  дать понять работнику, как  оно реагирует на такие ценности, в основе которых лежит активность  человека, а именно: забота о потребителях; предприимчивость; новаторство и  изобретательство; ответственность  и т. д.

 

2. Согласование ценностей  и норм. Людям необходимо осмыслить  и сделать свои логические  обоснования изменению своей  активности, т. е. того, что оно  бы значило для них лично  и для организации в целом.

 

3. Поддерживающие и мотивирующие  процессы – обучение, информирование, система стимулирования и мотивации.

 

Обучение работников –  это внимание к формированию культуры организации. Едва ли при помощи других мер любой руководитель может  столь наглядно и ощутимо продемонстрировать свою заинтересованность в сотруднике и стремление совершенствовать предприятие.

 

Формирование организационной  культуры предприятия – создание условий для разработки и следования той системе ценностей, которая  сформирована в данном трудовом коллективе. Необходимо донести эту систему  ценностей до всех работников предприятия.

 

Ставя задачу активизировать деятельность человека, управление организацией ставит задачу добиться от него поведения, инициирующего перемены. Однако сложность  заключается в оценке качества активных действий.

 

Качества активного руководителя или работника:

 

1) глубокое и точное  знание производства;

 

2) понимание причин происходящих  явлений, истоков проблем;

 

3) беспокойство по поводу  того, как не допустить ошибку  и не быть обойденным соперниками.

 

Правила, которым нужно  следовать для активизации работников:

 

• сопоставление целей  с персональной ответственностью и  перечнем действий;

 

• совместное согласование целей;

 

• сотрудничество и взаимопомощь;

 

• определение сроков выполнения заданий и их точное соблюдение;

 

• открытое обсуждение новой  информации;

 

• осуществление мер, не допускающих  повторения ошибок;

 

• непрерывное саморазвитие.

45. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ  В ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЕ 

 

Управление в государственной  службе реализуется через следующие  основные функции: 1) планирование; 2) организацию; 3) координацию; 4) мотивацию; 5) контроль.

 

Разделение управленческого  труда нормативно закрепляется в  организационной структуре, а повторяющиеся  и стандартные действия – в  управленческих процедурах.

 

При управлении в государственной  службе осуществляется ряд действий: 1) постановка целей; 2) определяются приоритеты; 3) составляются планы и программы  действий; 4) закрепляются управленческие процедуры; 5) формируется и развивается  организационная структура.

 

В государственных организациях строятся мотивационные системы  для персонала, отрабатываются процедуры  приема на работу и продвижения по карьерной лестнице, утверждаются соответствующие  процедуры контроля.

 

Управление в государственной  службе – один из видов специального управления, который изучает специфику  проявления функций, а также особые закономерности и тенденции, отличающие управление в государственной службе от управления в других сферах.

 

Разновидности управления в  государственной службе: 1) министерское управление; 2) военное управление; 3) управление чрезвычайными ситуациями; 4) региональное и муниципальное  управление и т. д.

 

Особенности основных функций  управления в государственной службе: 1) планирование и прогноз в государственных  учреждениях формируются в соответствии с целями, устанавливаемыми вышестоящими органами; 2) организация государственной  службы имеет иерархическую структуру  и соответствующие ей управленческие процедуры. В связи с этим в  рамках государственной службы формируется  особенный административно-бюрократический  стиль управления, который имеет  много общего со стилем управления в больших коммерческих организациях; 3) мотивация в государственной  службе основывается не только на денежном вознаграждении, но и на престиже, возможности  карьерного роста; 4) контроль и оценка результатов в рамках государственной  службы осуществляются вышестоящими структурными единицами и одновременно людьми как непосредственно, так и с  помощью средств массовой информации и общественных организаций.

 

Основные характеристики управления в государственной службе: 1) административный контроль; 2) разделение на тех, кто выдает инструкции, и  тех, кто их выполняет; 3) следование инструкциям; 4) концентрация власти и  политической воли; 5) авторитарный стиль  управления.

 

Тенденции управления в государственной  службе: 1) формирование временных рабочих  групп;

 

2) стратегическое планирование; 3) делегирование полномочий; 4) постепенный  переход от традиционной административной  модели управления, в которой  узловым элементом было следование  инструкциям, к новой модели  управления, в которой системообразующим  элементом является ориентация  на достижение результата.

 

Современные направления  развития государственного сектора: 1) управленческие и финансовые нововведения;2) разгосударствление, приватизация;

 

3) новые информационные  технологии; 4) контрактная основа  выполнения государственных функций.

46. ТЕХНОЛОГИИ СОВРЕМЕННОГО  УПРАВЛЕНИЯ В ГОСУДАРСТВЕННОЙ  СЛУЖБЕ 

 

1. Перенесение управленческих  методов, технологий и приемов  из области коммерческой деятельности  в государственную. 2. Во все большем  числе конкретных сфер государственной  службы требуются нестандартные  решения возникающих проблем.  Традиционная модель управления  сменяется на новую, на место  авторитарного управления приходит  демократическое управление. 3. Постепенно  разрушается монополия государственных  учреждений на предоставление  определенных услуг населению.  Примером является сфера муниципальных  услуг, где все большее число  услуг переходит с государственной  на частную основу – строительство  дорог, эксплуатация жилищного фонда, оказание услуг связи. 4. Человек рассматривается как клиент и потребитель услуг. Характеристики успешного управления 1) инновационность. К инновационности относится технология создания команд – гибких временных творческих групп, направленных на создание нового или совершенствование старого «продукта»; 2) инвестиции в человеческий капитал. Новая модель управления в государственной службе предусматривает постоянное обучение и повышение квалификации, тщательный отбор персонала, предоставление гарантий занятости. Важным является непрерывное обучение персонала; 3) адаптивность организации достигается с помощью относительной стабильности коллектива, в случае, если он обладает общими ценностями и общим видением; 4) предоставление самостоятельности небольшим коллективам, которые приобретают права независимых «команд» или даже самостоятельных филиалов. «Командные» технологии управления стали активно проникать в практику государственной службы; 5) неизменное следование правилам и процедурам. Оценка действий персонала происходит в значительной мере потому, насколько четко были соблюдены правила и процедуры; 6) ориентация на цели и миссию. Формирование миссии постепенно укрепляется в государственной службе; 7) количественная оценка результатов: а) оценка эффективности (отношения результата к затратам); б) результативности (отношения фактического результата к планируемому); в) экономии (отношения планируемых затрат к фактическим); 8) измерение результатов. Повышенное внимание уделяется измерению и мониторингу результатов, полученных в процессе тех или иных действий государственной службы. Центральным местом контроля любых государственных затрат должен стать вопрос том, в какой степени достигнуты поставленные цели и соответствуют ли затраты полученным результатам; 9) контроль со стороны потребителей услуг государственной службы. Способы осуществления: а) непосредственно; б) при помощи общественных организаций и средств массовой информации.