Планирование организационной структуры предприятия

    Природные и экологические факторы – воздействие данного фактора практически сводится на нет для данной фирмы т.к. большинство продаваемых товаров может пойти на вторичную обработку[6].

    Результаты  анализа представлены в ПРИЛОЖЕНИИ Б, табл.2. 

    Итак, при проведении анализа этих факторов важно следить за всеми существенными изменениями и новыми тенденциями в макросреде. Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все они тесным и сложным образом взаимосвязаны. STEP-анализ позволяет выявить факторы макросреды, которые наиболее сильно влияют на предприятие. STEP – анализ позволяет сделать вывод, что наибольшее влияние оказывают научно-технологические и экономические факторы, так как фирма работает со специфическим товаром. А вот социальные, политические и культурные факторы могут «сыграть», как в положительную сторону, так и в отрицательную.

    2.2.3. SWOT-анализ

    SWOT-анализ является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач компании.

    На  основе ранее рассмотренных и  проанализированных разделов, касающихся различных сторон деятельности организации, можно выявить ее сильные и  слабые стороны с помощью SWOT-анализа.

    Методология  SWOT-анализа предполагает сначала выявления сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации.

    Сильные стороны

    Внутренние  сильные стороны:

1. Репутация компании в высококачественном обслуживании клиентов
2. Современные технологии ведения бизнеса и корпоративная культура, основанные на западных стандартах и рекомендациях экспертов;
3. Сильная иностранная управленческая команда;
4. Сильное маркетинговое подразделение;
5. Один из рыночных лидеров;
6. Высокий уровень ведения конкурентной борьбы;
7. Эффективная политика продвижения с помощью маркетинговых посредников;
8. Большое количество дилерских центров в столицах и широкая дилерская сеть в регионах;
9. Высококвалифицированный персонал станций;
10. Собственный центр обучения персонала;
11. В ассортименте товаров телефоны, пользующиеся большим спросом;
12. Высокий оборот продаж и большие собственные средства;
13. Уделяет огромное внимание развитию клиентских кредитных программ;[5]

    Слабые  стороны 

    Внутренние  слабости:

1. Изменение политики ведения бизнеса поставщиков, в частности, организации розничной сети. Это может привести к разладу и разрыву отношений с поставщиком, что влечет за собой потерю финансирования;

    Возможности

    Внешние благоприятные возможности:

1. Законодательное развитие потребительского кредитования;
2. Увеличение ассортимента;
3. Ускорение НТП;

    Угрозы 

    Внешние угрозы:

1. Отток иностранных инвестиций из-за нестабильности политической системы;
2. Уменьшение темпов экономического роста в стране уменьшило доходы граждан;
3. Усиление налогового контроля государства. Большие налоги на бизнес;
4. Коррупция среди чиновников вплоть, произвол власти;
5. Основное распределение ВВП страны в столицах;
6. Нестабильность на валютном рынке;
7. Демографическая катастрофа в стране;
8. Усиление конкуренции;[5]

    Результаты  анализа внешней и внутренней среды предприятия можно представить  в виде SWOT-анализа, сводная таблица  которого представлена в ПРИЛОЖЕНИИ В, табл.3.

    Таким образом, мы можем ответить на интересующие нас вопросы: «Как воспользоваться  выявленными возможностями?»; «За  счет чего можно уменьшить угрозы?»; «Что может помешать воспользоваться  возможностями?» и наконец «Самые большие опасности для фирмы?». Укреплению на рынке, увеличению доходов и повышению престижа компании мешают плохая реклама и плохая репутация бренда компании. Чтобы уменьшить угрозы необходимо покупателям предоставлять услуги салонов связи, где можно не только приобрести товар, но и, например, оплатить кредит, положить деньги на телефон и др.

    Итак, можно сделать вывод, что текущее  положение фирмы стабильно, но его может нарушить появление новых конкурентов на рынке.

    2.3. Определение целей

    Цели  маркетинга вытекают из корпоративных  целей по прибыли и формулируются  в двух направлениях: экономические  и коммуникативные.

    Цели  должны иметь временную характеристику. Следует точно определить не только, что и когда организация хочет  делать.

    Маркетинговой целью организации является расширение ассортимента товара, продажа новых  товаров (компьютерной и орг. техники), достижение этой цели планируется в  течение 2 лет. Достижение этой цели позволит предприятию повысить уровень прибыльности и направить полученные на расширение предприятия (филиалы в других городах).

    Основную цель бизнеса компании в повышении акционерной стоимости путем увеличения выручки и рентабельности, а также в увеличении рыночной доли в России и в городах расположения салонов через использование основных конкурентных преимуществ товарного знака «Евросеть».

    Среднесрочные и долгосрочные цели компании:

1. Найти решение для продолжения ежегодного роста компании на 40%-50%.
2. Подготовиться к IPO. 
3. Осуществить IPO (разместив 15 -25% акций) Цель – достичь капитализации 1 – 1.2 млрд. USD на конец 2011 г. 
4. Продолжить повышение стоимости акционерного капитала. 
5. Достичь и удерживать статус лучшей сервисной компании в индустрии. 
6. Стать самым привлекательным работодателем в отрасли. 
7. Внедрить новую ERP систему.

    IP-телефония  - это общение, организованное  по интернет-каналам, поэтому  оно доступно в любой точке мира, очень выгодно и во многих случаях бесплатно.

    Цель  проекта:

• Увеличить доходы от продажи подключений к широкополосному Интернету. 
• Продажа Wi-Fi и Wi-Max оборудования. Оказание всего спектра услуг клиентам, в том числе и операторские услуги. 
• Привлечь к проекту местных поставщиков широкополосного Интернета. 

    Основные  цели программы лояльности:

1. создать обширную базу лояльных клиентов;
2. увеличить число постоянных клиентов и средний чек их покупок;
3. повысить доходность от текущих операций и от нового вида деятельности банковских операций. 

    Цели  проекта терминал:

• Расширить ассортимент принимаемых платежей, разгрузить кассиров и оптимизировать их количество. 
• Увеличить поток клиентов. 

    Для достижения целей проекта на ТТ 40% платежей должны проводиться через терминалы. Поток платежей через терминалы будет регулироваться установлением минимальных платежей, проводимых через кассу.

    Количественное  выражение целей представляет собой  задачи маркетинга на определенный период. Это указано в ПРИЛОЖЕНИИ Г, табл.4.

    Компания  «Евросеть» намерена увеличивать общее количество центров мобильной связи, открывая новые салоны с приемлемым уровнем рентабельности в регионах присутствия, а также в других регионах, обладающих потенциалом роста. Этот план, в частности, предусматривает:

• быструю экспансию в новые города;
• увеличение рыночной доли в городах, где уже есть магазины сети;
• увеличение продаж в существующих магазинах;
• использование единого формата магазинов;
• обеспечение наилучшего местоположения магазинов сети.

 

    Компания стремится увеличивать узнаваемость товарного знака и лояльность своих клиентов, чтобы увеличить общее количество покупателей, посещающих магазины сети, и обратить растущее количество посещений магазинов в фактические продажи. Для этого «Евросеть» намерена:

• делать свои магазины лучшим местом для приобретения новинок и готовых решений;
• улучшать обслуживание клиентов;
• совершенствовать концепцию магазинов;
• создавать и развивать новые проекты для увеличения числа постоянных покупателей.

    2.3.1. Объем и структура продажи товаров

    Выручка компании по МСФО за 2009 год составила 45,7 млрд. руб., чистая прибыль — 200 млн. руб.

    Оборот  компании в I квартале 2010 года составил порядка 26,1 млрд. рублей. Количество проданных GSM-телефонов в I квартале 2010 года — 1,8 млн. штук. Общий объем продаж в «Евросеть» GSM-телефонов в денежном выражении в I квартале 2010 г. — 7,9 млрд. рублей.

    Свежие  решения по организации торговых площадей помогли значительно увеличить  оборот (прирост удельного оборота  на 1 кв. метр составил порядка 46% в 2010 г. по отношению к 2009 г.), создать отдельные  зоны для продвижения финансовых услуг, расширить аудиторию сети за счет клиентов совершающих денежные переводы или погашающих кредиты.

    Общий оборот компании «Евросеть» увеличился по отношению к 2009 г. на 63% до 145,7 млрд. руб.

    Количество  проданных GSM-телефонов в 2010 г. выросло  по сравнению с аналогичным периодом 2009 г. на 35% и составило 8,5 млн. штук.

    По  данным компании, в декабре 2010 г. розничной сетью «Евросеть» было продано рекордное количество GSM-телефонов и других товаров. Продажи GSM-телефонов достигли 1 млн. штук (с учетом оптовых, корпоративных продаж и продаж в Республике Беларусь). Оборот компании в декабре 2010 г. увеличился по отношению к декабрю 2009 г. на 60% до 18,6 млрд. руб. Наиболее высокий рост наблюдался в категории финансовых платежей (+188%). Объем продаж GSM в декабре 2010 г. достиг 4,5 млрд. руб., что на 13% больше чем в декабре 2009 г. Средняя цена в «Связном» в декабре 2010 г. составила 4 814 руб., что на 19% выше средней цены предыдущего месяца и на 2% выше средней цены декабря 2009 г.

    ГК  «Евросеть» также активно развивает направление электронной коммерции. Количество посетителей сайта www.euroset.ru выросло по сравнению с 2009 г. на 77% до 31,8 млн. Оборот в 2010 г. составил 1,5 млрд. руб.

    Оборот  компании за 2008 год составил порядка $3 млрд. Рыночная доля компании на 1 квартал 2009 года — 22,4 %.

    Рыночная  доля компании по числу проданных  GSM-телефонов за 2009 год составляет 22,5% (по количеству) и 20,4% (по обороту).

    Оборот  группы компаний  «Еросеть», включающий в себя выручку от реализации товаров и услуг, платежи за мобильную связь и НДС, за 2009  год  составил 89,5  млрд.  рублей. За 2009 год прирост розничного оборота составил 27,9% по сравнению с 2008 годом.

    Группа  компаний «Еросеть» представила результаты деятельности за первый квартал 2011 г. Так, за отчетный период количество центров мобильной связи компании «Еросеть» составило 2346 в 689 городах России. Количество салонов по отношению к первому кварталу 2010 г. увеличилось на 20%. В первом квартале 2011 г. было открыто 129 новых торговых точек, закрыто – 65.

    Количество  всех совершенных транзакций в салонах  «Еросети» в первом квартале зафиксировано в размере 68,6 млн. шт., что на 32% больше чем в первом квартале 2010 г. Количество транзакций по товарным направлениям выросло на 17%, по платежам рост составил 37%.

    Оборот  компании в первом квартале 2011 г. увеличился по отношению к первому кварталу 2010 г. на 81% до 48,3 млрд. руб. Наиболее высокий рост наблюдается в категории финансовых платежей (+237%). Объем продаж GSM составил 8,4 млрд. руб., что на 4% больше, чем в первом квартале 2010 г. В первом квартале 2011 г. оборот без платежей в ГК «Евросеть» вырос на 21% к первому кварталу 2010 г.

    В первом квартале 2011 г. продажи GSM в штучном  выражении выросли на 7% по сравнению  с первым кварталом 2010 г. и достигли 1 916 тыс. новых GSM-телефонов. Розничные  продажи телефонов в денежном выражении в первом квартале 2011 г. выросли на 4% по сравнению с аналогичным  периодом 2010 г. и достигли 8,29 млрд. руб.