Организационное поведение

дело, и лишь 1 случай заканчивается заключением сделки. На переговорах

подобного типа предприниматели должны учитывать 3 группы факторов,

побуждающих инвесторов к рисковому вложению капиталов:

a) Психические  особенности инвесторов (группы  инвесторов):

. Опыт;

. Темперамент;

. Характер;

. Сложившаяся линия поведения;

. Склонность  к риску и т.д.;

b) Исключительная  возможность что-то достичь, получить, приобрести,

контролировать, управлять;

c) Вероятная  сверхприбыль от вложений капитала.

Последовательное  использование при переговорах  одного или нескольких

побуждающих факторов способствует достижению лучших результатов.

Практические  рекомендации для повышения эффективности  переговоров,

связанных с  финансированием нового производства:

a) Занимать наступательную  позицию и представлять свои  действия, как

поиск наиболее приемлемого инвестора;

b) Приводить  конкретные факты, демонстрирующие  жизнеспособность

отстаиваемого проекта инвестиции. 

Ведение переговоров  по заключению контрактов.

Можно выделить 4 группы факторов, которые определяют результаты

переговоров по заключению контрактов:

1) Факторы, характеризующие  внешние по отношению к фирме  экономические

условия, к ним  относятся:

a) Условия конкуренции;

b) Законодательные  ограничения;

c) Национальная  специфика при заключении контрактов  между фирмами

разных стран.

2) Особенности  организационной структуры фирм, участвующих в переговорах:

a) Масштаб производственной  деятельности;

b) Объем доходов;

c) Степень формализации  управленческих процессов;

d) Степень децентрализации  руководства.

3) Особенности  участия и взаимодействия различных управленческих служб в

процессе заключения контракта. Противоположные интересы работников и

служб фирмы  могут оказать существенное влияние  на процесс и результаты

переговоров.

4) Персональные  характеристики лиц, участвующих  в переговорах:

a) Пол, возраст,  образование;

b) Общее психофизическое  состояние;

c) Личные интересы;

d) Установки,  стереотипы.

Процесс ведения  переговоров во многом определяет характер заключаемого

контракта. При  подготовке к переговорам следует:

. Собрать необходимую и достаточную информацию о надежности будущего

партнера, о возможности  заключения контракта с другими  партнерами;

. Определить  желаемый результат переговоров;

. Выработать  стратегию ведения переговоров,  включая допустимый уровень

уступок, а так  же последовательность предложений и уступок.

Организация осуществляет перестройку производства в связи  с внедрением

новой продукции. В этих условиях остро стоят задачи адаптации новых

сотрудников. Необходимо определить:

1. Какие виды  адаптации выходят на первый  план, и какими факторами они

определяются;

2. Проранжировать  факторы с помощью метода попарных  сравнений. 
 
 

20.04.2002

Изменения в  организации. Нововведения. 

Организация концентрирует  свои усилия на изменения, если выработаны новые

стратегии, снижается  эффективность ее деятельности, она находится в

состоянии кризиса  или руководство преследует свои личные цели. Одной из

составляющих  частей внедрения нововведения является освоение организацией

новой идеи. Автору идеи необходимо:

1) Выявить заинтересованность  в этой идее группы, включая последствия

нововведения  для группы, размер группы, разброс  мнений в пределах

группы и т.д.;

2) Разработать  стратегию достижения поставленной  цели;

3) Определить  альтернативные стратегии;

4) Окончательно  выбрать стратегию действия;

5) Определить  конкретный детализированный план  действий.

Людям свойственно  настороженное негативное отношение  ко всем изменениям,

так как нововведение обычно представляет потенциальную  угрозу привычкам,

образу мышления, статусу и т.д. Выделяют 3 вида потенциальных угроз при

осуществлении нововведений:

a) Экономические  (снижение уровня дохода или  его уменьшение в будущем);

b) Психологические  (ощущение неопределенности при  изменении требований,

обязанностей, методов  работы);

c) Социально-психологические  (утрата престижа, потеря статуса и т.д.).

Требуется специально разработанная программа преодоления  сопротивлений

изменениям. В  ряде случаев при внедрении нововведений необходимо:

a) Дать гарантию, что это не будет связано  со снижением доходов

работников;

b) Предложить работникам участвовать в выработке решений при изменениях;

c) Определить  заранее возможные опасения работников  и выработать

компромиссные варианты с учетом их интересов;

d) Осуществлять  нововведения постепенно, в экспериментальном  порядке.

Основными принципами организации работы с людьми при нововведении

являются:

1. Принцип информирования  о существе проблемы;

2. Принцип предварительной  оценки (информирование на подготовительной

стадии о необходимых  усилиях, прогнозируемых трудностях, проблемах);

3. Принцип инициативы  снизу (необходимо распределять  ответственность за

успешность внедрения  на всех уровнях);

4. Принцип индивидуальной  компенсации (переобучение, психологический

тренинг и т.д.);

5. Принцип типологических  особенностей восприятия и новаций различными

людьми.

Выделяют следующие  типы людей по их отношению к нововведению:

1. Новаторы –  люди, для которых характерен  постоянный поиск возможностей

усовершенствовать что-либо;

2. Энтузиасты  – люди, которые принимают новое  независимо от степени его

проработки и  обоснованности;

3. Рационалисты  – принимают новые идеи только  после тщательного анализа

их полезности, оценки трудности и возможности  использования

нововведений;

4. Нейтралы –  люди, не склонные верить на  слово н одному полезному

предложению;

5. Скептики –  эти люди могут стать хорошими  контролерами проектов и

предложений, но они тормозят нововведения;

6. Консерваторы  – люди, которые критически относятся  ко всему, что не

проверено опытом, их девиз «никаких новинок, никаких  изменений,

никакого риска»;

7. Ретрограды  – люди, автоматически отрицающие  все новое («старое

заведомо лучше  нового»).

Типы возможных  последствий при изменении организационной  структуры:

a) Потенциально  реальные конфликты в связи  с реорганизацией старых и

формированием новых структурных подразделений;

b) Возникновение  конфликта рабочих мест, то есть  возникает после

нечеткого определения  прав и обязанностей, распределения  власти и

ответственности;

c) Формирование  у членов организации неуверенности  в завтрашнем дне, в

правильности выбранного курса;

d) Изменение  коммуникаций внутри организации  приводит к нарушению

информационных  потоков, в ряде случаев связано  с сокрытием информации

рядом руководителей  и сотрудников. 

Организационная культура. 

Организационный климат и организационная культура – два термина, которые

служат для  описания комплекса характеристик, присущих конкретной

организации и  отличающих ее от других организаций.

Организационный климат включает менее устойчивые характеристики, в

большей степени  подверженные внешнему и внутреннему влияниям. При общей

организационной культуре организации предприятия  организационный климат в

двух ее отделах  может сильно различаться (зависит  от стиля руководства).

Под влиянием организационной  культуры могут быть устранены причины

противоречий между руководителями и подчиненными.

Основными составляющими  организационного климата являются:

1. Управленческие  ценности (ценности руководителей  и особенности

восприятия этих ценностей работниками, важны для  организационного

климата, как  в рамках формальных, так и неформальных групп);

2. Экономические  условия (здесь очень важно  справедливое распределение

отношений внутри группы, участвует ли коллектив в  распределении премий

и поощрении  работников);

3. Организационная  структура (ее изменение приводит  к существенному

изменению организационного климата в организации);

4. Характеристики  членов организации;

5. Размер организации  (в больших организациях большая  жесткость и больший

бюрократизм, чем  в мелких, творческий, инновационный  климат более

высокий уровень сплоченности достигается в небольших организациях);

6. Содержание  работы;

7. Стиль управления.

В современных  организациях много усилий прилагается  для формирования и

изучения организационного климата. Существуют специальные методы его

исследования. Необходимо в организации формировать у сотрудников суждения о

том, что работа является трудной, но интересной. В  некоторых организациях

определялись  и письменно закреплялись принципы взаимодействия руководителя

и персонала, часто  повышая уровень сплоченности коллектива путем

организации совместного  досуга сотрудников и членов их семей.

Организационная культура – это комплекс наиболее стабильно и

продолжительно  существующих характеристик организации. Организационная