Организационная культура предприятия

Рассмотрим, как практически  осуществляется работа с видениями. В зарубежной практике здесь предлагается 3 этапа: 

1. Развитие видения.  Оно происходит исходя их изучения  информационных источников и  прежде всего - контактов с  людьми, которые также как и  они (руководители, менеджеры и  т.п.) мыслят ориентировано на  будущее. 

2. Решительность.  Это означает способность из  всех альтернативных видений  будущего отыскивать наиболее  соразмерные, прибегая при этом  к помощи таких способностей, как:  

·        Предусмотрительность, т.е. необходимость  приведения в соответствие видения  к общему развитию организации; 

·        учет тенденций и данной культуры организации, которые могут быть нарушены видением; 

·        глубокое восприятие, позволяющее увидеть  новую картину в деталях; 

·        пересмотр, т.е. создание предпосылок  для постоянного сравнения между  развитием и собственной идеей, собственным видением. 

3. Поиски согласия. Чтобы видение не оставалось  невостребованным, а претворялось  в жизнь, необходимо выполнение  следующих условий: отыскание  последователей; постоянная информированность  организации о новом направлении;  установление соответствующих временных  рамок поэтапного внедрения видения. 

При этом, следует отметить, что успех руководителей зависит от их коммуникативных способностей, от их дара передавать видение. Ценность этих способностей заключается в том, что среди сотрудников всегда есть те, которые далеко не сразу будут стремиться воплощать видения в ежедневную действительность.  

Стратегия 2. Осмысленная  коммуникация. 

Данная стратегия  говорит о следующем. Некоторым  сотрудникам удается реализовать  свое представление о ценностях. При этом рост потребностей может  быть снижен в результате осмысленных  акций, на основе использования теорий мотиваций, которые дают представление  о том, какую гамму потребностей могут иметь сотрудники данного  предприятия. Здесь важно отметить, что в настоящее время реальное содержание работы и способствующая подлинному самовыражению атмосфера  встали на передний план. Остается ожидать, будет ли это верно в будущем. Дело в том, что претензии могут  в будущем возрасти, в результате чего, возрастут и трудности приведения в соответствие культуры сотрудников  с культурой предприятия. В этом случае перед сотрудниками возникают  три наиболее критических вопроса, требующих разрешения: 

а) какой вклад  вносит предприятие в процесс  общества (например, с точки зрения, экологии: все мотивы сотрудников  удовлетворяют их в работе, но их продукция наносит вред экологии, а значит, обществу); 

б) какие цели важны  для предприятия, какие представления  о ценностях будут реализовываться  предприятием вне и внутри него; 

в) кто в росте  предприятия не видит абсолютной ценности, кто относится к работе на крупном предприятии скептически, что может привести к демотивации. 

Стратегия 3. Ясная  позиция предприятия. 

Она провозглашает  в качестве основы коммуникативного взаимодействия в организациях необходимость  формирования в них достижимых целей. Иными словами, для того, чтобы  видение перспективы не было прерогативой только руководителя, а разделялось  и сопровождалось всеми остальными, предполагаемые цели предприяти на будущее должны быть достижимыми. При этом ясной должна быть позиция и руководителя, особенно по 2 аспектам: 

·        он должен четко определять место  своего предприятия в конкретных условиях; помогать занять ему специфическую  и единственную в своем роде позицию / нишу; 

·        он обязан, наряду с первым, занимать по существующим вопросам однозначную  позицию, которая могла бы служить  опорой для сотрудников. 

В зависимости от расчета времени в целях определения  места предприятия можно воспользоваться  несколькими соответственными стратегиями: 

А. Реактивная стратегия. 

Данный прием заключается  в том, чтобы дожидаться существенного  изменения внешних условий до тех пор, пока не сложится благоприятная  ситуация и лишь потом действовать. Этот метод характеризуется малыми затратами, а зачастую и явной  близорукостью. Главная проблема заключается  в том, что предприятие начинает самоопределяться не в силу своего внутреннего развития, а под воздействием конкурентов и событий, происходящих в каком-либо другом месте. Их успех  может прийти лишь при условии  медленного изменения внешних условий, что позволит успеть за ними осуществлять изменения в своей фирме. 

Б. Активная внутренняя стратегия. 

Она предполагает сознательную подготовку у будущему, подразумевающую  упреждение от влияния извне путем  проведения внутри предпринимательских  мероприятий, например, вовремя на основе прогнозов перераспределять средства и ресурсы между частями организации, которые могли быть в наибольшей степени подвержены влиянию внешних изменений. Так например, те фирмы, которые в наиболее зависимых странах успели обратить внимание на развитие в них сервисной экономики, как приоритетной, и переставляли свои акценты в своей производственно-хозяйственной деятельности, в настоящее время достигли хороших результатов. 

В. Активная внешняя  стратегия. 

Она предполагает за счет различных маркетинговых мероприятий, воздействовать на внешнюю среду (через  рекламу, связь с общественностью  и т.п.). 

Г. Стратегия, направленная на интеграцию внутренних и внешних  процессов. 

Важным средством  при этой стратегии является проведение разного рода семинаров, в которых  принимают участие представители  высшего руководства, а также  специалисты со стороны и советники. Это дает возможность получить объективную  информацию о внешней среде и, с учетом анализа внутренней среды, выработать объективные решения  развития предприятия. 

Стратегия 4. Через  самостоятельный менеджмент к позитивному самовосприятию. 

В основе данной стратегии  лежит определяющая роль руководителя в формировании культуры организации. Очевидно, что успешная реализация выше рассмотренных стратегий зависит  от руководителя - как личности, его  способов и манеры поведения, способностей его к своему собственному развитию. 

Канадские исследователи  Манфред Ф.Р., Кет де Врие и Денни Миллер пришли к заключению, что существует определенная связь между психопатологическими критериями руководителей, определяющих их поведение структурой фирмы. Иными словами, имеет место перенос на целую организацию психопатологических критериев, присущих личностям, которые (критерии) и определяют параметрическое состояние и развитие культуры организации. В этой связи, ими была разработана соответствующая классификация организаций, согласно которой следует различать: 

(1) Параноидельные организации. 

В этих организациях имеют место недоверчивость и  страх перед возможностью подвергнуться  преследованиям в широком смысле слова, это создает соответствующий  климат чрезмерного контроля и наблюдения. Данным организациям присущи:

доминирующая роль реактивных стратегий;

проявление среди  людей консерватизма из-за страха показаться слишком изобретательными, склонными пойти на риск и т.п.;

самоопределение человека происходит не естественным путем, а  лишь в следствии представления его в качестве потенциальной жертвы внешних сил, перед которыми надо быть начеку (стратегический стиль менеджмента - "как-нибудь да выкрутиться");

практическое отсутствие постановки самостоятельных задач  и их решения;

сосредоточение основного  внимания в процессе управления на отточенности информации и контроля. 

Что же касается климата  в коллективе, то данным организациям свойственна холодность в отношениях, лишенная эмоций и рациональность в  работе. 

(2) Принудительные  организации. 

Особенности таких организации проявляются в следующем:

все предписано, систематизировано, утверждено;

основной мотив - ошибки неточности, неясности и т.п. - должны избегаться любой ценой;

на все имеются  принципы, руководящие установки  и указания;

решающую роль играет иерархия;

планирование выступает  в качестве закона (ни что не отдается на откуп);

четкая целенаправленность в действии фирмы (т.е. собственная  тематика, рынки, на которых она действует, тщательно отработаны);

нет смешанных концернов. 

В качестве отрицательной  особенности таких фирм выступает  то, что они оказываются неготовыми к быстрым изменениям. (Хотя это  для них не так страшно, т.к. такого рода фирмы, как правило, доминируют на конкретном рынке). 

Движущая сила таких  организаций заключается в нежелании  находиться в зависимости от чьей-либо милости либо от каких-либо обстоятельств; в необходимости все держать  под своим контролем; в сложности  принятия нестандартных решений (часто - непринятия) из-за страха совершить  ошибку. 

(3) Драматические  организации. 

Из самого названия следует, что нормальные производственные процессы в этих организациях превращены в драматические инсценировки и  представления. 

Им присущи следующие  особенности:

принятие решений  базируется на фактах;

отвага, риск и самостоятельность  составляют существо деятельности;

имеет место сложность  в разработке средне- либо долгосрочных стратегий из-за постоянной сменяемости одной ниши другой;

структуры не успевают развиваться и отсутствуют какие-либо системы;

контрольные механизмы  оказываются недоразвитыми и  как следствие - для людей, подчиненных  такому руководству (руководителю), работа постепенно превращается в кошмар и  фирма в конечном счете (если не изменится) обречена на банкротство. 

(4) Депрессивные организации. 

Такие организации  выживают скорее всего в стабильном окружении, в условиях поддерживаемого и регулируемого рынка, без существенной конкуренции. Им характерно следующее:

консервативная установка  и бюрократизм;

запрограммированные, рутинные порядки, закрепленные годами;

отсутствие и полная бессмысленность инициативы и как  следствие - организация функционирует  как простейший механизм. 

(5) Шизоидные организации.  

В данных организациях руководители представляются окружающим холодными, бесчувственными, замкнутыми и иногда даже страшноватыми. Здесь как и в депрессивных организациях возникает вакуум в руководящем звене. Кроме того, им присущи следующие особенности:

интегрирующие функции  в отношении сотрудников в  расчет не принимаются;

руководитель почти  лишен контактов;

от руководителя не исходят четкие указания о руководстве  предприятием;

брешь в руководстве  данной организации заполняется  управляющими среднего звена, политика которых направлена на завоевание благорасположения  и внимания со стороны безучастного руководителя. При этом они (управляющие  среднего звена) преследуют в первую очередь личные цели, способность  к стратегической гибкости становится решающим критерием квалификации. 

Такие предприяти в долгосрочной перспективе "топчутся" на месте, т.к. шаги в направлении развития минимальны из-за постоянного соперничества менеджеров. 

Культура управления персоналом 

В зарубежной практике культура управления персоналом является важной частью организационной культуры, где используется определенный набор  методов, включающий в себя: анализ организации труда и рабочих  мест, аттестацию служащих, эффективные  системы заработной платы и др. Вместе с тем, использование указанных  приемов и методов управления персоналом на предприятиях (в организациях) разных стран имеет специфические  различия, связанные с отличительными особенностями экономической культуры этих стран в целом и культурой организации внутренних коммуникаций. 

Рассмотрим данный вопрос на примере восточных стран, и в частности, Японии, где имеются  значительные отличия по вопросу  корпоративной культуры от других стран. Главной отличительной особенностью персонала японских фирм является преданность  их компаниям вплоть до жертвенности своих интересов. Это проявляется  в следующем: