Организационная культура предприятия

Язык. Многие организации  и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или  субкультурой. Изучая его, члены организации  свидетельствуют о своем принятии этой культуры и таким путем помогают ее сохранять. Принятая в организации  терминология действует как общий  знаменатель, который объединяет членов организации на основе признанной культуры или субкультуры. 
 

5. ИЗМЕНЕНИЕ КУЛЬТУРЫ  ОРГАНИЗАЦИИ 
 

Культура организации  может оказаться приемлемой для  определенного периода времени  и условий. Изменение условий  внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические  перемены и новые технологии требуют  изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для  создания новой культуры организации  требуется много времени, поскольку  старая организационная культура укореняется  в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д. 

На возможность  изменения культуры влияют следующие  факторы: организационный кризис, смена  руководства, стадии жизненного цикла  организации, ее возраст, размер, уровень  культуры, наличие субкультур. 

В состав организационной  культуры входит управленческая культура организации. Она реализуется в  повышении эмоционального состояния  работников и активизации их деятельности. 

Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для  принятия новых ценностей. Примерами  кризиса могут быть ухудшение  положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации. 

Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных  руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство  само по себе не является гарантией  того, что работники примут новые  ценности. Новые лидеры должны иметь  четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и  обладать авторитетом. 

Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту  и от зрелости к упадку. Когда  организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной  культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если: 

• предыдущий успех  организации не отвечает современным  условиям; 

• работники не удовлетворены  общим состоянием дел в организации; 

• образ основателя (учредителя) организации и его  репутация под сомнением. 

Другая возможность  изменения культуры появляется, когда  организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют  настроения работников и свидетельствуют  о том, что организация переживает кризис. 

Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла  организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут  ее ценности. Изменение культуры более  вероятно в молодой организации. 

Размер организации. Изменить культуру легче в малой  организации, так как в ней  общение руководителей с работниками  более тесное, что увеличивает  возможности распространения новых  ценностей. 

Уровень культуры. Чем  шире распространена культура в организации  и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная. 

Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению  доминирующей культуры. 

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она  предполагает: 

• анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение  с предполагаемой (желаемой) культурой  и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении; 

• разработку специальных  предложений и мер. 

Даже там, где условия  для изменений благоприятны, руководителям  не следует ожидать быстрой адаптации  в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время. 
 

6. ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

Организационная культура – это система общественно-прогрессивных  формальных и неформальных правил и  норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала  данной организационной структуры, стиля руководства, показателей  удовлетворенности работников условиями  труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между  собой и с организацией, перспектив развития. На организационную культуру человека оказывают влияние привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент. К элементам составляющих организационной  культуры относятся следующие качества личности: позитивная реакция на лиц, имеющих власть, желание конкурировать, умение убеждать, стремление играть роль неформального лидера, терпимость к  рутинной административной работе.  

ОК в организации  может формироваться четырьмя путями: 

долговременной практической деятельностью. 

деятельностью руководителя или собственника (своя ОК). 

искусственным формированием  организационной культуры специалистами  консультационных фирм, 

естественным отбором  наилучших норм. правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом.  

Особенности организационной  культуры находят отражение в  символике, зависящей от приоритета в организационной культуре власти, роли, поступков или личности. Организационная  культура может иметь особенности  в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого  положения на рынке или в обществе. Существует предпринимательская, государственная  организационная культура, организационная  культура лидера, организационная культура при работе с персоналом и др.

Что такое "организационная  культура"? 

Термин "организационная  культура" охватывает большую часть  явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в  нем материальные ценности и моральные  нормы, принятый кодекс поведения и  укоренившиеся ритуалы, манера персонала  одеваться и установленные стандарты  качества выпускаемого продукта. С  проявлениями организационной культуры мы сталкиваемся, едва переступив порог  предприятия: она обуславливает  адаптацию новичков и поведение  ветеранов, находит отражение в  определенной философии управленческого  звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии  организации.  

Знакомство с опытом таких экономических гигантов, как  США и Япония, обнаруживает, что  одним из признаков развитой организационной  культуры является наличие у коллектива своеобразного делового кредо - концентрированного выражения ее философии и политики, в первую очередь провозглашаемых  и реализуемых администрацией, высшим руководством. Деловое кредо любой  компании включает декларирование той  роли, которую компания хочет играть в обществе, базовые цели и кодекс поведения сотрудников. Причем поведенческий  кодекс, ориентирующий человека в  организации на вполне определенное отношение к ней, к работе и  персоналу, к самому себе - должен быть продуман наиболее тщательно. Внимание к "человеческому фактору" - залог успеха любой фирмы. Руководство своими собственными делами и поступками должно демонстрировать на практике провозглашенные принципы, но главное, чтобы все работники реально видели те результаты работы, которые благодаря этому достигнуты. Кредо должно работать на конечный результат деятельности предприятия.  

Сотрудники многих крупных преуспевающих фирм рассказывают всевозможные истории, связанные с  деятельностью выдающихся менеджеров в истории компании. Здесь же можно  наблюдать ритуалы делового поведения ("открытые двери", "общий сбор", "управление методом обхода рабочих  мест") и внеслужебного общения (юбилеи, вечеринки, коллективные спортивные мероприятия) имеющие цель поддержать и укреплять здоровые традиции коллектива.  

Вряд ли стоит  стоит подчеркивать, сколь важна роль организационной культуры в выживании коллектива, в эффективности функционирования его социального организма, подчеркнем другое: ключевая фигура в процессе ее формирования - безусловно руководитель. Так как в организационной культуре, как правило, воплощаются ценности и методы управления лидера, речь об этом пойдет ниже. 

Кричевский Р. Л. Если Вы руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе.  М.: Дело, 1993. 
 
 

Типы организационной  культуры 

1.    Культура  власти. В данной культуре организации  особую роль играет лидер, его  личные качества и способности.  В качестве источника власти  заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того  или иного руководителя. Организации  с такого рода культурой, как  правило, имеют жесткую иерархическую  структуру. Набор персонала и  продвижение по ступеням иерархической  лестницы осуществляются достаточно  часто по критериям личной  преданности. Данный тип культуры  позволяет организации быстро  реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и  организовывать их исполнение.  

2.    Ролевая  культура характеризуется строгим  функциональным распределением  ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует  на основе системы правил, процедур  и стандартов деятельности, соблюдение  которых должно гарантировать  ее эффективность. Основным источником  власти являются не личные  качества, а положение, занимаемое  в иерархической структуре. Такая  организация способна успешно  работать в стабильной окружающей  среде.  

3.    Культура  задачи. Данный вид культуры сориентирован,  в первую очередь, на решение  задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций  с такой культурой во многом  определяется высоким профессионализмом  сотрудников и кооперативным  групповым эффектом. Большими властными  полномочиями в таких организациях  обладают те, кто в данный момент  является экспертом в ведущей  области деятельности и кто  обладает максимальным количеством  информации. Эта культура эффективна  в тех случаях, когда ситуативные  требования рынка являются определяющими  в деятельности организации.  

4.    Культура  личности. Организация с данным  типом культуры объединяет людей  не для решения каких-то задач,  а для того, чтобы они могли  добиваться собственных целей.  Власть основывается на близости  к ресурсам, профессионализме и  способности договариваться. Власть  и контроль носят координирующий  характер.  

Радугин А. А. Радугин  К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. Воронеж, 1995 
 
 

Организационная культура и стратегии коммуникативного взаимодействия 

Главным инструментом управления в фирмах служит ее культура, основным элементом которой является определенный набор убеждений, совместных ценностей. 

Стратегии коммуникативного взаимодействия на предприятиях базируются на взаимодействиях руководителей  и менеджеров разных уровней в  процессе выполнения их функциональных обязанностей. Прежде чем рассмотреть  сущность и характерные особенности  современных стратегий коммуникативного взаимодействия на зарубежных предприятиях, необходимо обратить внимание на отличия, присущие основному функциональному  предназначению выше указанных категорий  работников.  

Основное назначение руководителя - делать правильные вещи, в то время, как менеджера - делать вещи правильно. Иными словами, руководители характеризуются тем, что они вскрывают проблему, находят или узнают ее задолго до того, как она станет заметной. В отличии от руководителя, менеджер занимается в текущем порядке проблемой только тогда, когда она проявляется, когда ее может распознать любой. Учитывая данные обстоятельства, зарубежными исследователями определены следующие стратегии выше указанных взаимодействий: 

Стратегия 1. Совместно  вынашиваемые видения. 

Видение, т.е. представление  сильно ориентированное в будущее, является подлинным инструментом концентрации внимания, мотивации, воли сотрудников  на совершенно определенных "горячих" точках в деятельности предпринимательских  структур. Согласно различий между руководителями и менеджерами можно констатировать следующее: 

а) оба работают с  различными временными горизонтами (прокомментировать); 

б) оба используют различные источники энергии. 

Источники энергии  руководителей и менеджеров распределяются следующим образом. Руководитель прежде всего работает с эмоциональными и духовными ресурсами организации: ценностями, представлениями о желаниях; потребителями с готовностью возложить на себя обязанности. В отличие от руководителей, менеджеры оперируют: материальными ресурсами; техникой; капиталом; рабочей силой. Кроме того, они следят за тем, чтобы работы выполнялись компетентно, в срок, на высоком качественном уровне. Следует отметить, что при взаимодействии руководителя и менеджера не проявляется никакого непонимания, т.к. воспринимать руководящие функции является не только задачей правления или руководства предприятия, но и всех руководящих сил.