Организационная культура предприятия

Разделяемость определяет степень, в которой чле-ны организации признают основные ценности компании.

Интенсивность оп-ределяет степень преданности членов организации основным ценностям.

Степень разделяемости зависит от двух основных факторов: осведомленности (ори-ентации) и системы поощрения. Для того чтобы люди разделяли культурные ценности организации, необходимо, чтобы они о них знали (или ориентировались в них). Мно-гие организации начинают процесс знакомства с программ ориентации. Новым сотруд-никам рассказывают о философии компании и принятых в ней методах работы. Про-цесс ориентации продолжается и на рабочем месте, когда руководитель и коллеги де-лятся с новичком этими ценностями как в беседе, так и посредством личного примера в повседневной рабочей обстановке. Разделяемость зависит также и от системы поощре-ния. Когда в организации принята система продвижения по службе, повышения зара-ботной платы, признания заслуг и других поощрений сотрудников, которые разделяют основные ценности, это помогает другим работникам лучше их осознать. Некоторые компании пользуются репутацией «наиболее привлекательных для работников», посколь-ку система поощрений достойна подражания и помогает укреплять преданность основ-ным ценностям.

Степень интенсивности  является результатом воздействия  системы вознаграждений. Когда работники  осознают, что вознаграждение зависит  оттого, будут ли они работать, как  «принято в организации», их желание  поступать именно так возрастает. И наобо-рот, когда их никто не поощряет или они видят, что выгоднее вести себя так, как это не принято в организации, их приверженность основным ценностям организации ослабе-вает. Несмотря на важность моральных стимулов, материальное поощрение все же иг-рает очень значительную роль.  

Различные организации  тяготеют к определенным приоритетам  в организационной культуре. Организационная  культура может иметь особенности  в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого  положения на рынке или в обществе. Существует предпринимательская организационная  культура, государственная организационная  культура, организационная культура лидера, организационная культура при  работе с персоналом и др. 

Например, фирма IBM в  рамках организационной культуры использует следующие принципы при работе с  персоналом: 

- передача специалистам  максимально необходимого набора  полномочий (власти) для выполнения  возложенных на них функций.  Они несут всю полноту ответственности  за свои действия по их осуществлению; 

- привлечение к  работе специалистов высокого  класса с достаточно независимым  и самостоятельным складом мышления; 

- создание со стороны  администрации приоритета доверия  и поддержки специалистов над  контролем их деятельности; 

- разделение (ОСУ)  на ячейки, функционирование каждой  из которых может автономно  обеспечиваться одним человеком; 

- проведение постоянных  институциональных (структурных)  изменений.  

Одной из важнейших  проблем, с которыми сталкивается любая  организационная система, является то, что в определенный момент времени  она оказывается неспособной  справиться с изменением рынка и  соответственно вынужденной отказаться от устаревших структурных форм организации. Каждые несколько лет меняются структура  организации, процедуры утверждения  решений и т.д. При этом возможные  негативные последствия реорганизаций  ослабляются, как правило, в результате изменений отдельных функций  не одновременно, а в разное время. Практика постоянной реорганизации, например в компании IBM, показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система позволяет перетасовывать структуру организации, усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от «слипаний», которые неизбежно накапливаются в любой организации, в том числе решить проблему выявления сотрудников, достигших уровня собственной некомпетентности, и обеспечить возникновение новых инициатив; 

проведение опросов  общественного мнения (обычно два  раза в год); 

формирование вознаграждений двумя составляющими - в форме  фиксированного оклада и переменной части. Переменная часть представляет собой комиссионное вознаграждение в процентах от объема проданной фирмой IBM продукции и оказанных услуг, а также премию за достижение установленных ранее целей; 

проведение политики гарантированной занятости. Умелое маневрирование кадровыми ресурсами (посредством ранних проводов работников на пенсию, постоянной переподготовки кадров и перераспределения рабочей  силы между разными подразделениями, чтобы избежать необходимости увольнения); 

стимулирование личной инициативы работников при решении  общих задач и постоянство  правил поведения в фирме; 

доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров; 

развитие коллективных методов разрешения проблем, разделение успеха между работниками, интересными  с точки зрения создания организационной  среды, привлекающей в корпорацию лучших в своей профессии людей, 

обеспечение свободы  специалистам в определении путей  достижения целей фирмы с учетом ее потенциала и в принятии соответствующих  решений; 

подбор новых менеджеров из числа работников компании, а  не поиск их на стороне. 

формирование предпринимательского климата через использование  проектных групп в качестве основной структурной единицы компании. Эти  группы, составленные из ученых, врачей и бизнесменов, возглавляются лидерами, ответственными за постановку целей  и их достижение; 

субсидирование фоновых  обслуживающих подразделений - собственных  и внешних (спортивные залы, дискотеки  и др.). 

Организации всегда будут добиваться стабильности и  эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой  технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность  организации, когда культура организации  акцентирует внимание на централизации  в принятии решений и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные) технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу и ослабляет контроль.

СОЗДАНИЕ И ПОДДЕРЖАНИЕ  КУЛЬТУРЫ

Некоторые организационные  культуры могут являться прямым или  опосредован-ным результатом деятельности основателей компаний. Однако это не всегда верно. Иногда основатели создают слабую культуру, и, для того чтобы организация выжила, необходимо привлечь нового высшего руководителя, который заложит основы силь-ной культуры.

Как создаются организационные  культуры

Хотя организационные  культуры могут формироваться по-разному, процесс обыч-но в той или иной форме включает следующие этапы.

1. Некое лицо (основатель) решает создать новое предприятие.

2. Основатель привлекает  еще одно (или более) ключевое  лицо и создает базовую группу, которая разделяет идеи основателя. Таким образом, все члены группы  считают, что эти идеи хороши, что над ними можно работать, что ради них мож-но рисковать и на них следует тратить время, деньги и энергию.

3. Базовая группа  начинает действовать, чтобы создать  организацию, изыскивая не-обходимые средства, получая патенты и лицензии, регистрируя компанию, оп-ределяя ее местоположение, арендуя помещения и так далее.

4. В это время  к организации присоединяются  другие лица, и начинает формиро-ваться ее история.

Поддержание культуры посредством социализации

Когда организационная  культура заложена и начинает развиваться, можно прибег-нуть к определенным мерам для того, чтобы сделать более прочным усвоение основных ценностей и добиться самоподдержания культуры.

Отбор новых сотрудников. Первый шаг сводится к тщательному  отбору кандидатов для приема на работу. Используя стандартизованные процедуры  и обращая внимание на конкретные черты личности, связанные с высокой  производительностью, специально подготовленные для проведения интервью рекрутеры беседуют со всеми кандидатами и стараются отсеять тех, чьи личные черты и система взглядов не отвечают культуре организации. Накоплено достаточно доказательств, что сотрудники, имевшие реалис-тическое представление о культуре компании еще до найма (это называется реалисти-ческим представлением о работе, или РПР), работают лучше.

Вступление в должность. Второй шаг делается после зачисления на работу, когда кан-дидат занимает соответствующую должность. Только что поступившие на работу со-трудники подвергаются различным воздействиям, которые тщательно спланированы и имеют своей целью заставить новичков задуматься о системе норм и ценностей компа-нии и о том, смогут ли они их принять. В частности, во многих компаниях с сильной культурой существует негласное правило давать новичкам больше работы, чем они мо-гут выполнить. Иногда эти задания оказываются ниже возможностей работника. Цель заключается также и в том, чтобы научить новичка подчиняться. Подобный опыт может заставить его почувствовать себя беззащитным и вызвать некоторую эмо-циональную зависимость от своих коллег, что будет способствовать более тесной груп-повой сплоченности.

Овладение необходимыми для работы навыками. После того как новый сотрудник пе-реживет первый «культурный шок», следующим шагом будет овладение необходимыми для работы навыками. Обычно это достигается посредством приобретения интенсивного и це-ленаправленного опыта на рабочем месте. Например, в японских фирмах принятые со-трудники, как правило, проходят учебные программы в течение нескольких лет. По мере продвижения по служебной лестнице их производственная деятельность надлежащим об-разом оценивается, и в зависимости от достигнутого прогресса на них возлагают дополни-тельные обязанности.

Измерение и вознаграждение производственной деятельности. Следующий  этап соци-ализации состоит в скрупулезном анализе, оценке результатов труда работников и со-ответствующем вознаграждении каждого. Системы анализа деятельности и вознаграж-дения должны быть всеобъемлющими и согласованными; кроме того, внимание долж-но быть сфокусировано на тех аспектах бизнеса, которые наиболее критичны для успе-ха в конкурентной борьбе и тесно связаны с корпоративными ценностями.

С этими основными  факторами увязаны важнейшие  производственные показатели и оценка работы сотрудников осуществляется в соответствии с ними. Продвижение по службе и премиальная система зависят прежде всего от успеха, достигнутого в этих трех областях. Обычно в компаниях, обладающих сильной организационной культурой, лица, нарушающие принятые нормы, например, те, кто выходит за рамки правил соперниче-ства или грубо обращается со своими подчиненными, подвергаются наказанию. Обыч-но это наказание в скрытой форме -- переезд на новое, менее привлекательное место работы.

Приверженность главным  ценностям компании. Следующий шаг  состоит в заботли-вом воспитании приверженности важнейшим ценностям компании. Идентификация с этими ценностями помогает, работникам примириться с теми жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами организации. Они приучаются к данным цен-ностям и вере в то, что компания не сделает ничего во вред им. Организация, однако, старается оправдать эти издержки, связывая их с высшими человеческими цен-ностями, например, служение обществу -- с улучшением качества продукции и/или ус-луг.

Распространение разных историй и фольклора. Следующий  шаг заключается в распро-странении организационного фольклора. Это означает пересказ историй, которые оп-равдывают организационную культуру и объясняют, почему компания поступает так, а не иначе. Одной из наиболее популярных форм фольклора являются рассказы с мора-лью, которую и хочет закрепить компания Например, в компании Procter & Gamble боль-шой популярностью пользуется рассказ о выдающемся менеджере торговой марки, кото-рый был уволен за то, что преувеличивал качества некоего продукта. Мораль рассказа в том, что соблюдение профессиональной этики должно быть важнее денег

.

Признание и продвижение. Заключительным шагом является признание  и продвиже-ние сотрудников, которые хорошо выполняют свою работу и могут быть ролевыми моде-лями для принятых в организацию. Выделяя таких людей как победителей, компания по-буждает других работников следовать их примеру. Подобные ролевые модели в компаниях, обладающих сильной организационной культурой, считаются самой эффективной и по-стоянно действующей формой учебы персонала.