Организационная культура: понятие, элементы, факторы

Изменения организационной  культуры затрагивают отношения, сформировавшиеся за длительный период, поэтому такой  процесс является для организации  сложным и зачастую болезненным. Методы их осуществления созвучны методам  поддержания культуры.

3. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  КУЛЬТУРЫ

3.1 Структура, элементы организационной культуры

Существует несколько попыток  определить структуру организационной  культуры. Среди известных наиболее удачной является предложение Ф. Харриса и Р. Морана рассматривать  организационную культуру на основе 10 характеристик. Эти характеристики следующие:

• Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие – поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других – через индивидуализм).
• Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, "телефонного права" и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).
• Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п.).
• Что и как едят люди, их привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие специальных мест для питания на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотации на питание; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.).
• Осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности понятия "время" у работников; соблюдение временного распорядка, поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени).
• Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов).
• Ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения – что люди ценят в своей организационной жизни: свое положение, титулы или саму работу и т.п. и как эти ценности сохраняются).
• Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали.
• Процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; работники полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин).
• Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность в работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки в работе; оценка работы и вознаграждение; отношения "человек – машина"; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).

Приведем еще одно структурное  толкование понятия "организационная  культура".

Первым звеном организационной  культуры являются мифы или легенды. Они и закрепляют критерии, определяющие способ жизнедеятельности организации. Во всех легендах, как правило, прослеживается опыт взаимодействия руководителя и подчиненного или сотрудников в процессе труда или вне него.

Второе звено организационной  культуры – ритуалы. В повседневной жизни ритуалы играют важную роль. Они укрепляют структуру фирмы. Ритуалы (обряды) и церемонии являются в некотором смысле подлинным воплощением наиболее значимых моментов, которые символизируют корпоративный дух и единство всего персонала, сближение всех членов трудовой общности, демонстрируют им новые и еще не известные страницы истории и настоящего фирмы, приобщают всех участников ритуала к основным ее ценностям и традициям.

С другой стороны, ритуал представляет собой внерациональное поведение, потому как ритуал никогда не целенаправлен.

Рассматривая в самом общем  плане ритуалы, применяемые в  трудовой среде, их можно разделить  на следующие основные типы:

• ритуалы при поступлении на работу;
• организационные ритуалы;
• интегрирующие ритуалы;
• ритуалы, связанные с отдыхом и восстановлением.

Первые имеют цель познакомить  новичка с основными ценностями предприятия, вторые – дополнительно, подчеркнуть важность того или иного события в жизни организации, третьи и четвертые направлены на достижение большей сплоченности коллектива, создание благоприятной психологической атмосферы в коллективе.

Следующими неотъемлемыми звеньями организационной культуры выступают  язык и этика деловых отношений. Именно с помощью языка формируется и передается культура. Этика деловых отношений – это совокупность принципов, отделяющих правильное поведение от неправильного, формирующихся в процессе взаимодействия сотрудников в процессе труда.

Эдгар Шейн предлагает рассматривать  уровневую структуру организационной  культуры, в которой насчитывает  три уровня.

Познание культуры организации  начинается с первого, "поверхностного", или "символического", уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда можно расшифровывать и интерпретировать в терминах культуры организации.

Те, кто пытаются познать культуру организации глубже, затрагивают  второй, "подповерхностный" уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Это главные элементы культуры, они представляют собой набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо. Этот набор предполагает ранжирование по важности, правильности и значимости целей, предпочтений и приоритетов организации. Ценности – центральный элемент организационной культуры, определяющий специфику всех остальных моментов "человеческого аспекта" организации: индивидуальных и групповых интересов, межличностных и групповых отношений, мотивации и т.п. На основе системы ценностей формируются организационные нормы, которые выступают в качестве регуляторов служебного поведения. Они предполагают санкционирование поведения на основе ряда оценочных критериев, выработанных и узаконенных в процессе функционирования организации. В организационной культуре нормы обычно закреплены в виде своеобразного кодекса правил поведения и желательного образа действий, стандартов качества и обслуживания, системы обрядов и церемоний. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, т.к. на следующем уровне возникают непреодолимые сложности.

Третий, "глубинный" уровень, включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринимать атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Некоторые отечественные специалисты  в области организационной культуры понимают под третьим уровнем  представления, основанные на традициях  в области национальной деловой  культуры. С точки зрения психосемантики они могут рассматриваться как  базисные категории обыденного сознания.

Виханский и Наумов считают, что  организационная культура складывается из шести составляющих:

• философии, определяющей смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам;
• доминирующих ценностей, на которых базируется организация и которые относятся к целям ее существования либо к средствам достижения этих целей;
• норм, разделяемых сотрудниками и устанавливающих принципы взаимоотношений в организации;
• правил, по которым ведется «игра» в организации;
• климата, существующего в организации и влияющего на атмосферу в ней и на то, как ее члены взаимодействуют со сторонними лицами;
• поведенческих ритуалов, состоящих в проведении в организации определенных церемоний, в использовании тех или иных выражений, знаков и т.п.

Итак, существует несколько видов структурного толкования организационной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран рассматривают организационную культуру на основе 10 характеристик: осознание себя и своего места в организации; коммуникационная система и язык общения; внешний вид, одежда и представление себя на работе; что и как едят люди, их привычки и традиции в этой области; осознание времени, отношение к нему и его использование; взаимоотношения между людьми; ценности; вера во что-то и отношение или расположение к чему-то; процесс развития работника и научение; трудовая этика и мотивирование. В следующее структурное толкование входят: мифы или легенды; ритуалы; язык и этика деловых отношений; язык и этика деловых отношений. Эдгар Шейн предлагает рассматривать уровневую структуру организационной культуры, в которой насчитывает три уровня: "поверхностный" или "символический" уровень, "подповерхностный" уровень, "глубинный" уровень. Виханский и Наумов считают, что организационная культура складывается из шести составляющих: философии, доминирующих ценностей, норм, правил, климата, поведенческих ритуалов.

3.2 Управление организационной  культурой

Существует точка зрения, согласно которой независимо от стадии развития организации ее высшее руководство  может управлять культурой двумя способами. Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер, воодушевляя коллектив, претворяет в жизнь базовые ценности организации, в которые он сам верит.

Применение второго способа  начинается с нижних уровней организации. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни  в организации.

Некоторые руководители придерживаются определенных ценностей и верований, но не передают их другим членам организации. В этом случае они лишены возможности  влиять на культуру организации. Таким  образом, первый способ управления культурой  может реализоваться через публичные  заявления, выступления и личный пример.

Второй способ требует понимания  значения культуры в повседневной жизни  организации. В этом случае управление культурой состоит в том, что  посредством постоянного манипулирования  атрибутами поверхностного уровня оказывается  влияние на более глубокий уровень.

Очевидно, что управление организационной  культурой является непростым делом. Заявленные ценностные ориентации должны стать неотъемлемой частью внутренней жизни руководителя высшего звена  и передаваться на нижние уровни организации  во всех деталях.

Для повышения эффективности управления культурой в организации необходимо:

• обращать особое внимание на нематериальные, внешне невоспринимаемые аспекты организационного окружения;
• понимать значимость организационных символов (название компании, логотип, лозунги);
• прислушиваться к историям, рассказываемым в организации, анализируя, кто их герои и что эти истории отражают в культуре организации;
• периодически вводить организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры.

Управление культурой является довольно длительным процессом, который мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые положения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает непрерывную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, постоянное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации и, наконец, правильное планирование всей этой работы.

Следуя из вышеизложенного, можно  сделать вывод, что существует два  способа управления культурой организации. Первый представляет собой как бы видение свыше, а второй способ требует  понимания значения культуры в повседневной жизни организации. Для повышения эффективности управления культурой в организации необходимо обратить внимание на аспекты жизни организации, которые были перечислены выше. Также следует отметить, что управление организационной культурой является довольно длительным процессом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе были рассмотрены вопросы, связанные  с организационной культурой. Таким  образом, организационная культура – это  набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Источники организационной культуры условно подразделяют на три группы: внешняя среда (факторы, неконтролируемые организацией), общественные ценности (преобладающие в обществе убеждения и ценности), внутренняя среда организации (специфические внутренние факторы самой организации). В характеристику организационной  культуры входят: организационная автономность, идентификация, структура, власть и влияние, поддержка и забота, мотивация, индивидуальная ценность и свобода в рамках организации, управление конфликтами, творчество и развитие, координация деятельности, интеграция, управленческое обеспечение, управление рисками. Основные функции организационной культуры: охранная, интегрирующая, регулирующая, замещающая,  адаптивная, образовательная и развивающая, управление качеством, ориентация на потребителя, регулирование партнерских отношений, приспособление экономической организации к нуждам общества. Процесс развития организационной культуры принято разбивать на три взаимосвязанных подпроцесса: формирование, поддержание и изменение. Процесс формирования связан с установлением определенного типа отношений между членами организации, а также между ними и внешней средой организации. На этот процесс влияют факторы внешней и внутренней среды. Шайн считает, что существуют пять первичных и пять вторичных факторов, которые так же влияют на процесс формирования организационной культуры.