Организационная культура: понятие, элементы, факторы

5. Адаптивная: наличие организационной  культуры предполагает взаимное  приспособление работников к  организации и организации к  работнику. Она позволяет новым работникам наиболее эффективно "вписаться" в хозяйственную систему и способ человеческих взаимодействий, характерный для данной организации. Адаптация осуществляется посредством совокупности мер, называемых социализацией. В свою очередь, возможен противоположный процесс – индивидуализация, когда фирма организует свою деятельность таким образом, чтобы максимально использовать личностный потенциал и возможности индивида для решения собственных задач.

6. Образовательная и развивающая:  культура всегда связана с  образовательным, воспитательным  эффектом. Фирмы похожи на большие  семьи, поэтому управляющие должны  заботиться о подготовке и  образовании своих работников. Результатом  таких усилий является увеличение "человеческого капитала", т.е.  приращение знаний и навыков  работников, которые фирма может  использовать для достижения  своих целей. Таким образом  организация расширяет количество  и качество экономических ресурсов, находящихся в ее распоряжении.

7. Управление качеством:  поскольку культура в конечном  итоге воплощается в результатах  хозяйственной деятельности фирмы  – экономических благах, постольку организационная культура, продуцируя более внимательное и серьезное отношение к работе, способствует повышению качества товаров и услуг, предлагаемых экономической организацией. Другими словами, качество работы и рабочей среды переходит в качество продукции.

Далее перечислены функции, которые определяют необходимость  адаптации фирмы к своей внешней среде. К ним относятся:

8. Ориентация на потребителя:  учет целей, запросов, интересов потребителей, отраженный в элементах культуры и прежде всего в системе ценностей фирмы, способствует установлению более прочных и непротиворечивых отношений фирмы со своими покупателями и клиентами. Многие современные фирмы выделяют заботу о потребителях как наиболее значимую и широко декларируемую ценность.

9. Регулирование партнерских отношений: организационная культура вырабатывает правила взаимоотношений с партнерами, предполагающие не юридическую, а моральную ответственность перед ними. В этом смысле организационная культура развивает и дополняет нормы и правила поведения (элементы "невидимой руки"), выработанные в рамках экономической культуры рыночного порядка.

10. Приспособление экономической  организации к нуждам общества: действие этой функции повышает операбельность внешней среды, создает наиболее благоприятные внешние условия для деятельности фирмы. Ее эффект, в отличие от предыдущей функции, скорее всего заключен не в повышении производительности экономической организации, а в устранении барьеров, преград, нейтрализации воздействий, связанных с нарушением или игнорированием фирмой правил общественной игры.

Из всех вышеперечисленных  функций организационной культуры выделим те, которые имеют принципиальное значение: охранная, регулирующая и замещающая. Они наиболее эффективно позволяют закрепить признак воспроизводственности существующих отношений в организации.

Таким образом, можно выделить основные функции организационной культуры: охранная, интегрирующая, регулирующая, замещающая,  адаптивная, образовательная и развивающая, управление качеством, ориентация на потребителя, регулирование партнерских отношений, приспособление экономической организации к нуждам общества.

 

2. ПРОЦЕСС РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

2.1 Формирование организационной  культуры

Как и любое адаптивное образование, организационная культура развивается. Процесс развития организационной культуры принято разбивать на три взаимосвязанных подпроцесса: формирование, поддержание и изменение.

Процесс формирования организационной  культуры связан с установлением  определенного типа отношений между  членами организации, а также  между ними и внешней средой организации. Это нахождение способов совместной работы и сосуществования. На данном этапе происходит формирование разделяемых  ценностей и традиций, устанавливаются  нормы поведения, ритуалы, системы  коммуникаций, мотивации и т.п.

На формирование организационной  культуры, ее содержание и характерные  особенности особенно существенно  влияют следующие факторы внешней  и внутренней среды:

• организационные и личные цели лидера;
• его управленческая культура;
• деловая среда в целом и отрасли в частности;
• образцы национальной культуры.

Кроме того, следует отметить влияние таких внутренних факторов, как:

• миссия и цели организации;
• стратегия;
• характер и содержание работы;
• квалификация, образование, общий уровень развития работников.

Члены организации должны знать миссию своей организации. Если сотрудники принимают участие  в разработке стратегии и установлении целей, то они принимают на себя ответственность  за их достижение. Необходимо, чтобы коллектив знал о том, когда допустима неудача: это особенно важно для проектных организаций. Главная роль в процессе формирования организационной культуры отводится руководителю. На всех этапах жизненного цикла организации управленческая культура ее лидера (учредителя, руководителя) – его личная вера, ценности и стиль поведения – может во многом определять организационную культуру.

Помимо этого на организационную  культуру влияют такие факторы внешней  среды, как:

• общие экономические условия;
• классовые, этнические, расовые различия.

Шайн считает, что существуют пять первичных и пять вторичных  факторов, которые определяют формирование организационной культуры.

Первичные факторы:

• точки концентрации внимания высшего руководства;
• реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации;
• отношение к работе и стиль поведения руководителей;
• критериальная база поощрения сотрудников;
• критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения сотрудников из организации.

Вторичные факторы:

• структура организации;
• система передачи информации и организационные процедуры;
• внешнее и внутреннее оформление помещения, в котором расположена организация;
• мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации;
• формализованные положения о философии и смысле существования организации.

Каждый из перечисленных  десяти факторов формирования организационной  культуры связан с использованием определенных приемов, позволяющих добиться успеха при целенаправленном создании и  изменении организационной культуры. Анализ этих факторов показывает, что  культура развивается и изменяется в течение всего жизненного цикла  организации. При этом в силу глубинности  базовых положений и их устойчивости процессы развития и изменений протекают постепенно, эволюционно в отличие от изменений бизнес-среды в широком смысле.

2.2 Поддержание организационной  культуры

Возможность поддержания  культуры на необходимом уровне непосредственно  зависит от подбора работников, действий высшего руководства, методов социализации, реакции руководителей на критические  ситуации и организационные кризисы, моделирования ролей, от обучения и  тренинга, критериев определения  вознаграждений и статуса, организационных  символов и обрядности.

Цель подбора работников – выявить и нанять людей с  соответствующими знаниями, навыками и способностями, а также с психологической предрасположенностью к успешному выполнению определенной работы. Окончательный выбор кандидата зависит от субъективной интуитивной оценки того, кто принимает решение. Она часто предопределяется именно культурой организации.

Действия высшего руководства  и особенно его ценности, нормы  поведения и оценки, воспринимаемые всей организацией, оказывают значительное влияние на организационную культуру.

Социализация представляет собой процесс адаптации новых  членов в организации, восприятия ее культуры.

Реакция руководителей на критические ситуации и организационные  кризисы в зависимости от их глубины  и размаха может проявляться  либо в усилении существующей культуры, либо во введении новых ценностей и норм, в определенной мере меняющих ее.

Моделирование ролей, обучение и тренинг позволяют им усвоить  то, как они должны исполнять свои роли, что способствует поддержанию  организационной культуры.

Критерии определения  вознаграждений и статуса. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние, обычно связанные с нормами поведения, указывают работникам на приоритеты и ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом, а также на роли и поведение, наиболее ценимые организацией.

Организационные символы  и обрядность. Многие верования и  ценности, лежащие в основе культуры организации, находят отражение  не только в легендах, но и в различных  ритуалах, обрядах, традициях. К обрядам  относятся стандартные и повторяющиеся  коллективные мероприятия, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния  на поведение и понимание работниками  организационного окружения. Ритуал представляет собой систему обрядов. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний способствует самоопределению работников.

Нередко организационная  культура может служить более  важным фактором предвидения поведения  организации, чем ее объективные  характеристики.

2.3 Изменение организационной  культуры

Изменения организационной  культуры затрагивают отношения, сформировавшиеся за длительный период, поэтому такой  процесс является для организации  сложным и зачастую болезненным. Методы их осуществления созвучны методам  поддержания культуры, поэтому особое внимание обратим на то, когда изменения в культуре становятся жизненно необходимыми и во что они обходятся организациям.

Особенность состоит в  том, что чем сильнее культура, тем сложнее ее менять. Обычно изменения  требуются для ее выживания.

Из опыта следует, что  существует как минимум пять ситуаций, в которых следует рассматривать  реформирование культуры как одну из важнейших миссий⁴:

• среда подвергается фундаментальным изменениям, а культурные ценности компании всегда занимали важное место в ее жизни. В этом случае традиционные ценности должны быть изменены во избежание серьезных убытков или даже катастрофы. Пример – корпорация AT&T;
• конкурентоспособность промышленности высока, а внешняя среда быстро изменяется. При формировании культуры необходимо предусматривать возможность изменения в будущем факторов внешней среды. Открытость к эволюционным изменениям становится убеждением в системе ценностей компании. Примеры – DEC, Intel, Hewlett-Packard;
• компания находиться в затруднительном положении. Пример – Eastern Airlines;
• компания намеривается расширяться – стать корпоративным гигантом. Когда эйфория по поводу финансового успеха и устойчивости немного угаснет, компания должна задуматься о своей культуре. Пример – IBM;
• компания растет слишком быстро. Такой рост должен настораживать: «здорова» ли ее культура.

Методы изменения культуры организации аналогичны методам  поддержания культуры. Они включают изменения:

• объектов и предметов внимания со стороны менеджера;
• стиля управления при возникновении кризисной или конфликтной ситуации;
• ролей и направленности программ обучения;
• критерия стимулирования;
• акцентов в кадровой политике;
• организационной символики и обрядности.

Следует отметить, что перемены в поведении могут привести к  изменениям в культуре, и наоборот. В зависимости от ситуации взаимосвязь  между изменениями в поведении  и культуре может обнаружиться в  течение периода продолжительностью от нескольких месяцев до нескольких лет.

Изменения в содержании организационной  культуры требуются, если существующая культура не способствует такому изменению  поведения, которое необходимо для  того, чтобы:

• повысить эффективность деятельности организации и моральные качества работников;
• существенно изменить ее миссию;
• противостоять усилению конкуренции на международном уровне;
• провести значительные технологические изменения;
• участвовать в важных изменениях на рынке;
• осуществить поглощения, слияния; организовать совместные предприятия;
• обеспечить быстрый рост организации;
• перейти от «семейного» бизнеса к профессиональному управлению;
• начать внешнеэкономическую деятельность.

Таким образом, на основании всей главы можно сделать вывод: процесс развития организационной культуры принято разбивать на три взаимосвязанных подпроцесса: формирование, поддержание и изменение. Процесс формирования связан с установлением определенного типа отношений между членами организации, а также между ними и внешней средой организации. На этот процесс влияют факторы внешней и внутренней среды. Шайн считает, что существуют пять первичных и пять вторичных факторов, которые так же влияют на процесс формирования организационной культуры.

Возможность поддержания  культуры на необходимом уровне непосредственно  зависит от подбора работников, действий высшего руководства, методов социализации, реакции руководителей на критические  ситуации и организационные кризисы, моделирования ролей, от обучения и  тренинга, критериев определения  вознаграждений и статуса, организационных  символов и обрядности.