Методы и модели принятия решений в менеджменте

Оперативность решений - очень важный аспект современного управления, потому что сейчас время  спрессовано как никогда. И здесь  западный стиль управления, бесспорно, выигрывает перед российским. Ведь в отечественном менеджменте  отношение ко времени определяется процессом, а не результатом. Часто  можно услышать: «вопрос должен вылежаться», «решение нужно подвесить». И это  даже тогда, когда данный вопрос является критичным для успеха бизнеса.

Ключевой причиной нерезультативного и неэффективного использования потенциала РФ является принятие неправильных решений, и как следствие неправильных действий. 

При российском стиле управления часто невозможно понять, кто же все-таки принял то или  иное решение, а кто отвечает за его  последствия.

 

 

 

2 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ПРИМЕНЕНИЮ МЕТОДИКИ BSC ДЛЯ ПРИНЯТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

2.1 Особенности методики BSC

 

 

Предположим, что главной целью некой компании является увеличение прибыльности. Для  достижения этой цели руководство компании принимает решение больше продавать  и меньше тратить. Сокращение затрат напрямую связано с учетом и измерением соответствующих показателей. Системы  учета затрат превосходно с этим справляются. Но где получить информацию о том, как больше продать? Для  этого необходимо оценивать такие  нематериальные активы, как продвижение  на рынок нового продукта, потенциальные  возможности, лояльность клиентов, опыт, заинтересованность и гибкость работников. Все это вряд ли найдет свое отражение  в бухгалтерском балансе.

Сосредоточенное внимание только на финансовых показателях  не дает полной картины состояния  предприятия, не позволяет построить  точный прогноз его развития. И  поэтому необходимо использовать и  нефинансовые показатели, которые должны не только дополнять финансовые показатели, но и приводиться в логической связи с ними. Соответственно, необходимо использовать систему комплексного учета всех показателей – сбалансированную систему показателей.

Сбалансированная  система показателей дополняет  систему финансовых параметров уже  свершившегося прошлого, а также:

- указывает, откуда берется рост доходов;

- указывает, какие клиенты его обеспечивают и почему;

- выявляет те ключевые бизнес-процессы, на усовершенствовании которых должна сосредоточиться компания, чтобы как можно лучше донести свое уникальное предложение до потребителя;

- помогает направить инвестиции и сориентировать в этом направлении работу с персоналом, развитие внутренних систем компании, корпоративной культуры и климата.

Таким образом, любая модель разработки стратегии  может претендовать на полноту только в том случае, если в ней содержатся ответы на вопросы, касающиеся разных сфер деятельности компании. При формулировании стратегии на основе BSC деятельность компании рассматривается в рамках четырех перспектив (Рисунок1):

- финансы;

- клиенты;

- внутренние бизнес-процессы;

- обучение и развитие.

Работа  по разработке сбалансированной системы  показателей начинается с обсуждения топ-менеджерами проблемы определения  конкретных стратегических целей на основе имеющегося видения и стратегии. Для того чтобы определить финансовые цели, необходимо выбрать, на что следует  сделать упор: либо на увеличение доходности и завоевание рынка, либо на генерирование  потока наличности. Но что особенно важно с точки зрения потребителей, руководство должно четко обозначить тот сегмент рынка, в котором  оно намеревается вести конкурентную борьбу за клиента.

Как только установлены финансовые и клиентские цели, компания разрабатывает цели для внутренних бизнес-процессов. Традиционные системы оценки деятельности фокусируют внимание на снижении стоимости, улучшении  качества и сокращении временного цикла  всех существующих процессов. BSC же высвечивает те из них, которые являются наиболее значимыми для получения выдающихся результатов с точки зрения потребителей и акционеров. Зачастую, удается обнаружить абсолютно новые внутренние бизнес-процессы, которые руководство должно довести до совершенства, с тем чтобы предложенная стратегия привела к успеху.

Что же касается последнего компонента BSC, а именно обучения и развития, то, несомненно, серьезные инвестиции в переподготовку, информационные технологии и системы, а также в усовершенствование организационных процедур, жизненно необходимы. Эти инвестиции в людей, системы и процедуры станут генераторами больших инноваций и модернизации внутренних бизнес-процессов на пользу клиентам и, в конечном счете, акционерам.

Рисунок 3- Перспективы сбалансированной системы показателей

 

Суть  BSC заключается в формулировании стратегии в нескольких перспективах, постановке стратегических целей и измерении степени достижения данных целей при помощи показателей. Слово «сбалансированный» (Balanced) в названии методологии означает одинаковую важность всех показателей. BSC проецируется на всю организацию путем разработки индивидуальных целей в рамках уже разработанных корпоративных стратегий и стимулирует понимание работниками своего места в стратегии компании.

От правильно  и понятно сформулированной стратегии  может зависеть очень многое в  развитии компании. Важно понимать, что хорошо разработанная стратегия  лишь полдела. Ее еще надо удачно реализовать.

Основное  назначение BSC – обеспечение разработки показателей и контроль выполнения стратегии. BSC является составной частью системы управления организации и может являться ее основным ядром.

При помощи BSC удается сделать реализацию стратегии регулярной деятельностью всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение.

 

 

 

 

2.2 Этапы разработки и внедрения BSC

 

       Для построения системы стратегического  управления необходимо декомпозировать  (разбить, структурировать) стратегию  компании на конкретные стратегические  цели, детально отображающие различные  стратегические аспекты. При интеграции  индивидуальных целей могут быть  установлены причинно-следственные  связи между ними таким образом,  чтобы полный набор целей отображал  стратегию компании.

Не следует определять слишком  большое число стратегических целей  для корпоративного уровня организации. Максимум 25 целей будет достаточно. На такое же количество целей следует  ориентироваться при проектировании стратегических карт для подразделений.

Необходимо выбрать наиболее важные цели, основываясь на следующих критериях:

- цели должны быть измеримыми;

- на достижение целей можно  влиять;

- цели приемлемы для различных  групп людей в организации  и согласованы с общей целью  организации.

Слишком большое число целей  в системе показателей свидетельствует  о неспособности организации  сосредоточить свое внимание на главном, а также означает то, что сформулированные цели не являются стратегическими для  того организационного уровня, на котором  разрабатывается система показателей. Разработке тактических и оперативных  целей должно уделяться внимание в системах показателей подразделений  низших уровней организационной  структуры.

Связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками

Определение и документирование причинно-следственных связей между отдельными стратегическими  целями является одним из основных элементов BSC. Устанавливаемые причинно-следственные связи отражают наличие зависимостей между отдельными целями.

Стратегические цели не являются независимыми и оторванными друг от друга, наоборот, они тесно друг с другом связаны  и влияют друг на друга. Достижение одной цели служит достижению другой и так далее, до главной цели организации. Связи между различными целями ясно видны благодаря причинно-следственной цепи. Те из них, которые не вносят вклада в реализацию главной цели, исключаются  из рассмотрения.

Причинно-следственная цепь – удобный  инструмент для доведения BSC до нижестоящих организационных уровней. Для графического отображения взаимосвязи стратегических целей и перспектив применяют стратегическую карту.

Выбор показателей  и определение их целевых значений

Показатель представляет собой  измеритель степени достижения стратегической цели. Использование показателей  призвано конкретизировать разработанную  в ходе стратегического планирования систему целей и сделать разработанные  цели измеримыми. Показатели можно  идентифицировать только тогда, когда  существует ясность в отношении  целей. Выбор подходящих показателей  – это второстепенный вопрос, поскольку  даже наилучшие показатели не помогут  компании достичь успеха, если неверно  сформулированы цели. Рекомендуется  использовать не более двух или трех показателей для каждой из стратегических целей. Причем всего показателей  в BSC должно быть 100-200, не более. Около 80% всех показателей должны быть нефинансовыми.

Оптимальным соотношением числа показателей  для целей каждой из перспектив на стратегической карте является такое  соотношение:

- финансы – 4-5 показателей (22%);

- клиенты – 4-5 показателей (22%);

- внутренние бизнес-процессы –  8-10 показателей (34%);

- обучение и развитие – 4-5 показателей (22%).

Без наличия целевых значений показатели, разработанные для измерения  стратегических целей, не имеют смысла. Определение целевых значений показателей  вызывает сложности не только при  разработке BSC. Принципиальная сложность определения целевого значения того или иного показателя состоит в том, чтобы найти реально достижимый уровень.

Как правило, BSC разрабатывается на период, соответствующий долгосрочному периоду стратегического планирования (3-5 лет). При этом целевые значения на долгосрочный период определяют у отсроченных показателей (показатели, которые говорят о конечных целях корпоративной стратегии). Поскольку реализация стратегии осуществляется и в текущем году, целевые значения устанавливают и на среднесрочный (1 год) период – для опережающих показателей (показатели, изменения которых во времени происходят за короткий срок). Таким образом достигается сбалансированность системы показателей по долгосрочным и краткосрочным целям.

Содержание краткосрочных планов детализируется по периодам (кварталам, месяцам, неделям, дням) и выражается в виде плановых значений показателей. Показатели и их целевые значения предоставляют менеджменту своевременные  сигналы, основанные на отклонениях  реального положения вещей от планового, т.е. полученные фактические  количественные результаты сравниваются с запланированными.

Определение связи  показателей с бизнес-процессами. Как было сказано выше, показатель – это измеритель, показывающий степень достижения цели. Однако это и средство для оценки результативности и эффективности бизнес-процесса. Показатели в BSC служат как для оценки результативности бизнес-процессов, так и для оценки степени достижения цели одновременно.

Определение стратегических мероприятий. В случаях, когда стратегические цели не могут быть достигнуты путем выполнения регулярной деятельности (в рамках бизнес-процессов компании), достижение стратегических целей осуществляется через реализацию соответствующих стратегических мероприятий. «Стратегические мероприятия» – это общее понятие для всех мероприятий, проектов, программ и инициатив, которые реализуются для достижения стратегических целей.Распределение проектов компании по целям сбалансированной системы создает ясность в понимании того, какой вклад вносит тот или иной проект в достижение стратегических целей. Если проекты не вносят значительного вклада в достижение стратегических целей, их следует рассмотреть на предмет, какой вклад они вносят в достижение базовых целей. Если то или иное стратегическое мероприятие не вносит существенного вклада в достижение базовых целей, то необходимость его реализации крайне сомнительна.

Сбор, оценка и  анализ информации о выполнении стратегии. Внедрение BSC – процесс, требующий значительного времени, часть из которого уходит на отлаживание системы и ее поддержку. Для улучшения ССП высшее руководство и ответственные должны постоянно проводить анализ и оценку деятельности организации.

Стратегические цели характеризуются  высокой степенью актуальности для  компании, и эта актуальность должна оцениваться как минимум ежегодно. При этом необходимо оценивать:

- Пригодны ли выбранные показатели  для оценки степени достижения  выработанных целей?

- Насколько прост расчет значений  показателей?

- Достигли ли структурные подразделения  целевых значений выработанных  показателей?