Методы и модели принятия решений в менеджменте

Рисунок 1 - Рациональная модель

 

Соответственно, она основана на следующих предположениях:

- может быть собрана вся необходимая информация;

- проблема может быть точно и однозначно определена;

- цели независимы и неконфликтны;

- может быть создано полное множество альтернатив;

- существует точная количественная связь между каждой альтернативой и целями;

- может быть выбрано лучшее из имеющихся вариантов в смысле всех   поставленных целей.

Рациональные  модели принятия решений в зависимости  от степени формализации этого процесса делят на решения со слабой и сильной структурой (Рисунок 2). Для формирования решений со слабой структурой, не формализуются цели и ограничения. Кроме того, не описывается влияние на них каждого из вариантов решений. При принятии серьезных, т.е. дорогостоящих, важных, имеющих долгосрочные последствия решений без детальной формализации, как правило, нельзя. Поэтому для такого рода решений существенно детализируется блок "оценка и выбор".

Рисунок 2 - Рациональная модель принятия решений со слабой структурой

 

Моделирование широко используется в процессе принятия решений. Причинами, обуславливающими применение моделирования, являются: естественная сложность многих организационных  ситуаций, невозможность проведения экспериментов в реальной жизни  и ориентация руководства на будущее.

В науке управления используются следующие модели:

- теория игр;

- модели теории очередей;

- модели управления запасами;

- модель линейного программирования;

- имитационное моделирование;

- сетевой анализ;

- экономический анализ.

Теория  игр. Одна из важнейших переменных, от которой зависит успех организации, - конкурентоспособность. Очевидно, способность  прогнозировать действия конкурентов  означает преимущество для любой  организации. Теория игр – метод  моделирования оценки воздействия  принятого решения на конкурентов. Теория игр используется не так часто, как другие модели. К сожалению, ситуации реального мира зачастую очень сложны и на столько быстро изменяются, что невозможно точно спрогнозировать, как отреагируют конкуренты на изменение  тактики фирмы. Тем не менее, теория игр полезна, когда требуется  определить наиболее важные и требующие  учета факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Эта информация важна, поскольку  позволяет руководству учесть дополнительные переменные или факторы, которые  могут повлиять на ситуацию, и тем  самым повышает эффективность решения.

Модель  теории очередей или модель оптимального обслуживания используется для определения  оптимального числа каналов обслуживания по отношению потребности в них. К ситуациям, в которых модели теории очередей могут быть полезны, можно отнести звонки людей в  авиакомпанию для резервирования места  и получения информации, ожидание в очереди на машинную обработку  данных, мастеров по ремонту оборудования, очередь грузовиков под разгрузку  на склад, ожидание клиентами банка  свободного кассира. Если, например, клиентам приходится слишком долго ждать  кассира, они могут решить перенести  свои счета в другой банк. Подобным образом, если грузовикам приходится слишком  долго дожидаться разгрузки, они  не смогут выполнить столько поездок  за день, сколько положено. Таким  образом, принципиальная проблема заключается  в уравновешивании расходов на дополнительные каналы обслуживания и потерь от обслуживания на уровне ниже оптимального. Модели очередей снабжают руководство инструментом определения оптимального числа  каналов обслуживания, которые необходимо иметь, чтобы сбалансировать издержки в случаях чрезмерно малого и  чрезмерно большого их количества.

Модель  управления запасами используется для  определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции  на складах. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень  запасов во избежание задержек на производстве и в сбыте.

Модель  линейного программирования применяют  для определения оптимального способа  распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Данный тип моделирования наиболее распространен на промышленных предприятиях. Он заключается в том, что помогает максимизировать прибыль при  наличии одного нескольких ресурсов, каждый из которых используется для  производства нескольких видов товара. Обычно при решении оптимизации  данного типа моделей обычно используется симплекс-метод. Линейное программирование обычно используют специалисты штабных  подразделений для разрешения производственных трудностей.

Имитационное  моделирование. Все описанные выше модели подразумевают применение имитации в широком смысле, поскольку все  являются заменителями реальности. Тем  не менее, как метод моделирования, имитация конкретно обозначает процесс  создания модели и ее экспериментальное  применение для определения изменений  реальной ситуации. Главная идея имитации состоит в использовании некоего  устройства для имитации реальной системы  для того, чтобы исследовать и  понять ее свойства, поведения и  характеристики.

Сетевой анализ. Из сетевого анализа в основном используется теория графов. Теория графов позволяет составлять оптимальные  графики осуществления различных  проектов. Это позволяет минимизировать как время осуществления проекта, так и затраты по нему.

Типичная  «экономическая» модель основана на анализе безубыточности, методе принятия решений с определением точки, в  которой общий доход уравнивается с суммарными издержками, т.е. точки, в которой предприятие становится прибыльным. Эти модели широко применяются  в бухгалтерском и финансовом учете .

Таким образом, для того чтобы модель принятия управленческих решений была эффективной, она должна:

- быть построена на основе достоверных исходных данных;

- содержать минимум информационных ограничений;

- широко использоваться не только в науке, но и на практике;

- быть ценной: хорошая модель принесет огромную выгоду от использования,         ее эффективность должна оправдывать стоимость.

В заключение следует сказать, что принятие решений  необходимо для выполнения управленческих функций. Процесс принятия обоснованных объективных решений в ситуациях  исключительной сложности достигается  путем использования научного подхода  к данному процессу, моделей и  количественных методов принятия решений.

 

 

 

1.3 Отечественный  и зарубежный опыт использования  моделей принятия решений для  повышения результативности и  эффективности управления

 

В настоящее  время все больше экономистов  приходят к выводу о том, что наиболее актуальной задачей хозяйственной  деятельности следует считать выявление  критических проблем и поиск  их оптимального решения. Проблема принятия и реализации решений является основополагающей для менеджмента.

Менеджер  в своей работе должен различать  решения по видам, а организации  в целом должны иметь определенный подход к принятию решений. В настоящее  время существует достаточно большое  количество подходов к принятию решений. Выделяют централизованный и децентрализованный, групповой и индивидуальный, демократический  и совещательный подходы, все  они влияют на характер и содержание принимаемых решений.

На характер и содержание принимаемых решений  влияет не только соответствующий подход, но и ряд других основополагающих факторов. К их числу относятся  особенности конкретной управленческой школы. Так, например, в американской школе управления в процессе рационального решения проблем менеджер заботится не столько о самом решении, сколько обо всем, что связано с ним и исходит из него. Практика американского менеджмента показывает, что количество этапов при этом определяется, прежде всего, самой проблемой, однако в целом процесс принятия решения включает ряд последовательных стадий.

Первая  стадия на пути решения проблемы –  это ее диагноз, на котором осознаются и устанавливаются причины затруднений  или имеющиеся возможности. Установление симптомов помогает обозначить проблему в общем виде. Для выявления  причин возникновения проблем фирмы  собирается и анализируется внешняя  и внутренняя информация. На второй стадии формулируются ограничения  и критерии принятия решения, а также  определяется диапазон (интервал), в  пределах которого в дальнейшем принимается  управленческое решение. Далее отбираются альтернативы решения проблем, наиболее желательные из всех имеющихся. При выборе альтернатив необходимо их оценить, определить преимущества, недостатки и вероятность реализации каждой альтернативы. При правильном определении, тщательной взвешенности каждой альтернативы довольно легко выбрать наиболее рациональную.

Практика  американских менеджеров показывает, что при дефиците времени принять  оптимальное решение в рамках такого процесса очень трудно, и  руководители ограничиваются, как правило, "удовлетворительным" решением, а  не "максимизирующим".

В немецкой школе управления процесс принятия решений рассматривается как  составная часть процессов планирования и контроля и включает в себя в  общем виде следующие этапы. Первый этап - это постановка проблемы, изучается и формулируется проблема, воспринимаются неблагополучные симптомы; изучается положение дел и целей, формулируются критерии решений, уясняются условия границ и ограничений; организуется процесс принятия управленческих решений. Далее определяются возможности решения проблемы, сопоставляются вероятные действия, осуществляется предварительный выбор и производится оценка возможности действий по влиянию на цель и определяется лучший вариант.

Известный специалист в менеджменте П. Друкер считает, что японцы — единственные, кто наработали методичный и стандартизованный  подход к решению и его правильной оценке. Этот подход, по его мнению, опровергает все правила, выдвинутые теоретиками. Тем не менее, их решения  на практике оказываются весьма эффективными.

Согласно  традиционной теории первой, самой  важной стадией является корректная постановка задачи. Эта стадия очевидна и проста, и после неё быстро приходит решение. Вторая стадия - предложение  различных вариантов решений  и третья — выбор лучшего из них.

В постановке задачи участвуют различные группы. Когда группы достигнут консенсуса, начинается стадия воплощения. На основе выбора готовится всесторонний доклад, который выносится на суд высшего менеджмента. На этом уровне с привлечением экспертов решение изучается и утверждается. Осуществляется решение очень быстро, так как каждый аспект был тщательно обсужден при подготовке. Поскольку решение было принято единодушно, все энергично его выполняют.

Классическая  теория менеджмента формулирует  принцип единоначалия, согласно которому каждый человек в организации  должен получать поручения только от старшего администратора и отвечать за работу лишь перед ним. Следовательно, за приказ ответственность несет  только один человек. Японская система  противоположна: ответственность за принятие решения несет не индивидуум, а вся группа. Предполагается, что  ни один человек не имеет права  единолично принимать решение.

Японская  система принятия решения действует  в следующей последовательности. Во-первых, подготавливается документ по рассматриваемому вопросу. Далее с ним знакомятся все заинтересованные лица. Получив документ, работник подписывает его и вносит любые замечания, которые считает нужными. В конце концов, документ попадает к руководителю, который его одобряет. Однако решение принадлежит группе. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если у кого-то возникают возражения, то документ возвращается к его инициатору. Описанная выше система принятия решений называется "рингисей".

Во многих японских компаниях в той или  иной мере используется система принятия решений "рингисей", обеспечивающая углубленную проработку и согласование решений. Классическая процедура "рингисей" предусматривает многократное согласование подготавливаемого решения на нескольких уровнях управления, начиная с рядовых сотрудников (одному из них поручается составление предварительного проекта решения) и кончая высшими руководителями, утверждающими решение, прошедшее все стадии согласования.

В принципе, вопрос о том, какая система принятия решений лучше: японская, американская или европейская, не совсем правомерен. Поиски оптимальной модели могут  идти только по пути взаимной адаптации  и взаимного обогащения. Компании, способные воспринимать новые формы и идеи, отказаться от чего-то традиционного, мешающего развитию, получают преимущества.

В России  неплохо прижились многие принципы западного менеджмента. Но, к сожалению, их используют не все отечественные  компании. В первую очередь, это касается вовлечения персонала в процесс  принятия решения. Данный фактор позволяет  сотрудникам не только ощущать себя частью компании, но и повышает их ответственность  в работе над проектом. Весьма часто  получается так, что работник, находящийся  в подчинении, может намного профессиональнее разбираться в конкретном вопросе, нежели непосредственный руководитель. Так, почему бы не узнать его мнения по конкретному вопросу? Почему не привлечь к принятию решения? Ведь это очень  хороший мотивирующий фактор для  персонала. Однако в России он пока не работает. В большей степени  роль играет обычная психология человека, наделенного властью, – «пусть будет по-моему!».