Лидерство. Теории лидерства

Обсуждение принимаемых решений нужно начать с высказывания предложений членами группы, в том числе и лидера, и завершить это обсуждение обобщением высказанных предложений и выбором наилучшего из них, которое делает руководитель.

Точка зрения руководителя при таком подходе воспринимается как совпадающая с точкой зрения лидера, но из "демократических соображений" высказывается позже.

Безусловно, что этот прием ввести группу в заблуждение "кто есть кто" не может, но помогает руководителю сохранить уважение группы, если не за компетентность, то за мудрость, гибкость в управлении.

Несколько иначе обстоит  дело с эмоциональным лидерством. Руководителю не стоит абсолютно  отстраняться от межличностных отношений  и проблем группы. Однако стремление руководителя стать эмоциональным лидером часто приводит его к неоправданному сближению с членами группы /"близкой дружбе"/, нарушению субординальной дистанции, фамильярности. Такие отношения затрудняют нормальное управление группой, приводят к межличностным конфликтам. Начинаются попытки "по-свойски", после вчерашнего "задушевного" разговора получить более выгодное задание, "базарить" рабочее время и т.д. Негативное отношение к этому руководителя-приятеля, его "карательные" санкции воспринимаются как проявление несправедливости, вызывают обиды.

Вместе с тем, руководителю необходимо принимать участие в  формировании ценностных ориентации группы, норм поведения. Сотрудники должны знать, каковы социально-психологические  ожидания у руководителя по отношению  к ним. Например, считает ли он положительной взаимопомощь или полагает, что каждый должен знать свое дело и не обременять коллег своими проблемами и что надежда на помощь порождает безответственность и т.д. В свою очередь руководителю надо быть осведомленным, например, насколько сотрудники достижение целей организации считают и своим собственным делом /а не только средством добывания денег/, испытывают гордость за престиж организации и т.д. В случае своего несогласия, несовпадения с точкой зрения группы не те или иные существенные для управления ситуации руководителю желательны держать "на заметке" и при каждом удобном случае с помощью убеждений, одобрений или порицаний пытаться изменить сложившееся положение дел. При неудаче или "недозревании" навязываемой позиции лучшим выходом из ситуации будет компромисс, т.к. волевое решение, прямая конфронтация с группой дает негативный результат /за редким исключением и в особых случаях/.

Сложность эмоционального лидерства для руководителя заключается  еще и в ограниченности "живого" контакта с группой, т.к. руководитель, чаще всего имеет свою территорию, кабинет и соответственно, лишен возможности участвовать, в повседневном общении, тесном взаимодействии, наблюдать проявление взаимопомощи или наоборот нелицеприятного поведения членов группы, а также и вмешиваться в них. Поэтому, если руководитель по той или иной причине существенно ограничен в межличностных контактах со своей группой, позицию эмоционального лидера занимает обычно другой член группы.

Выбор тех или иных способов воздействия осуществляется руководителем на основе анализа конкретной ситуации. На этот выбор помимо объективных условий ситуации оказывает влияние и психологические особенности руководителя. Они определяют комплекс систематически используемых руководителями методов принятия решений, воздействия на подчиненных, общения с ними, т.е. стиль руководства о них мы говорили выше.¹⁴

 

 

 

Типы лидеров-руководителей

Если мы говорим о  руководителе-лидере, то существуют различные  классификации типов лидеров  в лице руководителей. Так, психоаналитики выделяют 10 типов лидеров.¹⁵.

1. «Соверен» (патриарх). Лидер в образе строгого, но любимого отца. Он способен вытеснить отрицательные эмоции и внушить людям уверенность в себе. Его любят и почитают.

2. «Вожак». В нем люди видят выражение, концентрацию своих желаний, соответствующих определенному групповому стандарту, как правило, силу. Личность вожака — носитель этих стандартов. Ему стараются подражать, особенно в плане внешнего поведения.

3. «Тиран». Он становится лидером, потому что внушает окружающим чувство повиновения, безотчетного страха. Его считают самым сильным, волевым. Лидер-тиран — доминирующая, авторитарная личность, и его обычно боятся, подчиняются ему.

4. «Организатор». Он выступает для членов группы как сила для поддержания самоутверждения и удовлетворения потребностей каждого, снимает чувство вины и тревоги. Такой лидер объединяет людей и его уважают.

5. «Соблазнитель». Он становится лидером, играя на слабостях других членов группы. Он выступает в роли «магической силы», давая выход подавленным эмоциям, предотвращая конфликты, снимая напряжение. Такого лидера обожают и часто не замечают его недостатков.

6. «Герой». Он жертвует собой ради других. Такой тип проявляется особенно в ситуациях группового протеста. Благодаря его храбрости другие ориентируются на него, видят в нем стандарт справедливости. Он способен увлекать за собой людей.

7. «Дурной пример». Выступает как источник заразительности для бесконфликтной личности, эмоционально заражает других, безумно следующих за ним не всегда к положительной цели.

8. «Кумир». Он влечет, притягивает к себе, заражает окружающих положительными эмоциями; его любят, боготворят и идеализируют.

9. «Изгой».

10. «Козел отпущения». Два последних типа лидеров — это по существу антилидеры. Они становятся объектом агрессивных тенденций, благодаря чему развиваются общегрупповые эмоции. Часто группа объединяется для борьбы с антилидером, но стоит ему исчезнуть, как группа начинает распадаться, поскольку пропадает общегрупповой стимул.

Общее лидерство в  группе (лидер-руководитель) складывается из следующих компонентов: эмоционального, делового и информационного. «Эмоциональный» лидер (сердце группы) — это человек, к которому сотрудник в группе может обратиться с личными проблемами, за советом, сочувствием. С «деловым» лидером (руки группы) хорошо работается, он может организовать дело, наладить нужные деловые взаимосвязи, обеспечить успех дела. К «информационному» лидеру (мозг группы) все обращаются с вопросами, потому что он эрудит, может объяснить и помочь найти нужную информацию.

Наилучшим будет руководитель-лидер, сочетающий в себе все три компонента. Чаще всего, однако, встречается сочетание  двух компонетов: эмоционального и  делового, информационного и делового.

Взаимоотношения между  руководителем и коллективом  характеризуются сложностью, многоплановостью и динамичностью. Они складываются, укрепляются, трансформируются в связи с множеством различных факторов. К важнейшим из них относится соответствие социальной ролы, выполняемой руководителем, его статус в коллективе.¹⁶

Согласно точке зрения автора пособия для руководителей "Практический менеджмент" И.Д. Ладанова, современный руководитель (менеджер) выступает в системе общественного производства в нескольких ролях: "управляющий", "дипломат", "лидер", "воспитатель", "инноватор", "человеческое существо". ¹⁷

"Менеджер-управляющий". Эта роль традиционно присуща менеджеру, она базируется на делегированных ему формальных полномочиях управлять организацией. Менеджер-управляющий должен быть честным, верным своему слову, правдивым и бескорыстным. Он должен иметь высокую профессиональную подготовку, владеть навыками делового общения, обладать мастерством оратора, консультанта, педагога и психолога.

"Менеджер-дипломат". На менеджерскую деятельность особый отпечаток накладывает необходимость постоянно вести переговоры, вступать в контакты с представителями других организаций, в том числе и зарубежных, вырабатывать совместные решения, вести переговоры. Это требует от руководителя определенных дипломатических способностей.

"Менеджер-лидер". Современные теоретики в области менеджмента однозначно высказывают точку зрения, согласно которой успешным руководитель будет только в том случае, когда он является лидером. Причем лидерство и руководство являются взаимодополняющими, но не пересекающимися компонентами. Лидерство - это качество личности, воздействующей на поведение людей посредством своего влияния. Руководство - это должностное полномочие, когда воздействие на подчиненных оказывается посредством формальной власти.

"Менеджер-воспитатель". Усложняются производственные процессы, а, следовательно, возрастают требования к персоналу, поэтому необходимо повышение технологической эрудиции работников. Вместе с тем требуется совершенствование нравственных сторон их жизнедеятельности. Процесс усложнения техники и технологии требует постоянного профессионального обучения специалистов. Это очевидно и не вызывает ни у кого сомнений. Однако мало внимания уделяется проблеме нравственного совершенствования персонала. Отсюда - немалые издержки учреждения. Степень же воспитанности, высокая нравственность работников являются решающим условием экономического прогресса.

"Менеджер-инноватор". Одно из самых главных профессиональных качеств менеджера - это стремительность: необходимо развиваться в ногу со временем, а еще лучше, чуть опережая его. У Марка Твена есть такое замечание: "Даже вероятная дорога не доведет до нужного места, если топтаться на ней слишком долго". К управленческой деятельности это имеет самое непосредственное отношение. Менеджер должен чутко воспринимать все новшества и заниматься внедрением инноваций в производство.

"Менеджер - человеческое существо". Менеджер представляет собой личность, обладающую своим характером - совокупностью поведенческих черт, которые либо положительно, либо отрицательно влияют на выполнение им служебных обязанностей. Так, например, Ю.В. Тихонравов в книге "Теория управления" приводит результаты исследования 598 менеджеров Франции группой фирмы "Коржеф".¹⁸ На вопрос - "Что самое важное для хорошего менеджера?" - ответы распределились следующим образом:

внешние данные - 1%,

авторитет - 4%,

техническая компетентность - 8%,

жизненный опыт - 10%,

неординарность - 36%,

"дар божий" - 41%.

Последние три пункта касаются сложнейших поведенческих  проблем. Под "даром божьим" экспериментирующие подразумевали умения и навыки межличностного взаимодействия менеджера с людьми. ¹⁹

 

 

Практическая ЧАСТЬ

Моя работа посвящена  теме руководства и лидерства. В  мировой практике существуют различные  методики и тесты по определению  психофизиологических качеств человека. Очень часто руководители не являются лидерами, а признанные группой лидеры – руководителями, люди, занимающие руководящие должности  гораздо больше склонны для другой работы, и могли бы занимать должность специалиста.

Предлагаемые здесь тесты на выявление лидерских и административных способностей, а также определение склада характер – руководитель или специалист (исполнитель).

В ходе работы было протестировано 10 человек, занимающих самые различные  должности. В основном управленческий состав.

Тест 1.  "Кто вы: администратор  или лидер?"

Предлагаем анкету для  самооценки. Тщательно продумав нижеследующие  высказывания, постарайтесь определить степень вашего согласия с содержанием  каждого из них по одиннадцати» балльной шкале (от 0 до 10).

Зафиксируйте результаты ваших  размышлений в соответствующих клетках регистрационного бланка 1. Имейте в виду, что число 10 здесь означает полное согласие с высказыванием, О — полное несогласие, 5 — согласие наполовину. Остальные оценки согласия располагаются по восходящей — от 0 до 5 и от 5 до 10.

Опросник

1. Поддерживаю линию  на то, чтобы члены любого трудового  коллектива сами выбирали себе  руководителей.

2. Когда это необходимо, я умею заставить людей "крутиться".

3. Люди доверяют мне  свои личные тайны.

4. Все люди хотят  одного — власти, я не исключение.

5. Я вступаюсь за членов коллектива всякий раз, когда с ними поступают несправедливо.

6. Я согласен с поговоркой "Если лошадь везет плохо,  ее надо бить".

7. В спорах и конфликтах  не зависящие от меня люди  обращаются ко мне как к арбитру.

8. Думаю, что людям в личных интересах выгодно иметь руководителем человека непреклонного, жесткого и, быть может, даже безжалостного; я стараюсь быть именно таким.

9. Я могу ладить (срабатываться)  с людьми, даже если они мне  не по душе.

10. Основное, что требуется  руководителю для достижения успеха в управлении, — это умение любыми средствами принудить людей выполнять работу; я поступаю именно так.

11. Я чувствую в себе  способность и готовность действовать  с целью решения общих проблем  (нужд) членов коллектива.

12. Я отдаю распоряжения, команды, приказы, указания разным людям в одинаковой форме.

13. В интересах дела  я руководствуюсь мнением, противоположным моей собственной позиции.

14. Я глубоко убежден  в том, что успешным может  быть лишь тот руководитель, которого  боятся.

15. Я действую так,  чтобы каждый мог проявить  свои способности и возможности наилучшим образом.

16. Даже для решения  вопросов, затрагивающих интересы  большинства членов коллектива, я не организую массовые обсуждения — это тормозит процесс принятия решений.

17. Мне удается повести  людей за собой (вовлечь их  в какие-либо дела), даже если  они совершенно независимы от  меня (не подчинены мне).