Лидерство. Теории лидерства

 

 

Стили руководства

Различают следующие стили руководства.

1. Авторитарный стиль, заключающийся в сосредоточении власти в одних руках и не допускающий других к участию в принятии решений (теория "X"). Согласно этой теории обыкновенный человек ленив, страдает отсутствием честолюбия, избегает ответственности и предпочитает, чтобы им руководили. Поэтому необходимо строго следить за деятельностью подчиненных и, исходя из ситуации, или награждать их, или наказывать.
2. Демократический стиль - делегирующий властные полномочия подчиненным и привлекающий их к процессу принятия решений (теория "Y"). По этой теории все работники обладают потенциалом роста, способностью брать на себя ответственность и готовностью стремиться к достижению целей организации. Роль руководителя – помочь людям самим распознавать и развивать эти качества.

Автор теорий "X" и "Y" – Дуглас Мак Грегор.

3. Стиль невмешательства, когда руководитель выступает в роли консультанта, старается не навязывать свою волю подчиненным. Организации, где доминирует этот стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, творческим отношением к делу. Такой тип руководителей описал Уильям Оучи (теория "Z"). По этой теории руководитель добивается преданности подчиненных путем внимательного к ним отношения. Организация дает сотрудникам гарантию занятости, возможности продвижения по службе и решения проблем всей группой, а руководитель работает вместе с подчиненными, стремясь к достижению целей организации.

Подробней рассмотри  теории Макгрегора, которые приобрели  широкую известность: "Теория X" и "Теория У" Дугласа Макгрегора, разработанные им в 1957 г.

"Теория X" описывает черты авторитарного стиля руководства: жесткий контроль, принуждение к труду, негативные санкции, акцент на материальных стимулах. Напротив, «Теория У» говорит о демократическом стиле руководства: использование творческих способностей подчиненных, гибкий контроль, отсутствие принуждения, самоконтроль,

стремление к ответственности, моральные стимулы, заинтересованность в труде, участие в управлении.

Выделив два противоположных стиля управления, Д. Макгрегор по существу описал прошлое и настоящее менеджмента. В прошлом господствовал стиль «X», характерный, по его мнению, более всего для тейлоризма, а сейчас наступает эпоха стиля "У", к которому призывает доктрина "человеческих отношении". Еще в 30-с годы Э. Мэйо доказал, что люди склонны ограничивать свою производительность и даже терять в оплате, лишь бы заслужить одобрение коллег по работе. Никакие угрозы n принуждения со стороны администрации на них не действовала. Стало быть, уже тогда "Теория X" н тейлоризм неправильно изображали поведение людей в организации, еще меньше они отвечают нынешним реалиям экономики.

Почти 100 лет американские менеджеры на практике придерживались "Теории X", хотя она неадекватно  отражала поведение людей. Почему? Макгрегор  предположил, что она удивительно  точно соответствует предубеждениям руководителей. Не понимая истинных мотивов поведения, они склонны видеть источник всех бед на производстве в лености и инертности их мышления, групповом эгоизме, нежелании сотрудничать. Авторитарный стиль покоится на убеждении, что средний человек ленив, не любит работы, при любой возможности стремится ее избежать, поэтому его необходимо постоянно принуждать, используя жесткий контроль и угрозу наказания. Если он и согласится хорошо трудиться, то лишь за высокое вознаграждение. Большинство людей, полагали они, предпочитают, чтобы ими руководили, стремятся не брать на себя ответственности, лишены больших амбиции и желают прежде всего безопасности.

Американские социологи  считают, что подобные взгляды отражают викторианскую эпоху — начало европейской индустриализации. Менеджеры, придерживающиеся их н середине XX в., наносят своей компании непоправимый вред. Экономическая ситуация в мире с тех пор изменилась, рабочие в капиталистических странах удовлетворили свои материальные потребности, резко повысился их уровень жизни, они стали гораздо образованнее. Следовательно, материальное поощрение не может служить стимулом, побуждающим к более эффективной работе. В соответствии с теорией Маслоу человек, удовлетворивший низшие потребности, начинает стремиться к высшим. "Теория X" описывает как раз низшие потребности, а "Теория У" — высшие.

Но удовлетворить высшие потребности может только такая  работа, которая требует интеллектуальной активности, инициативы, ответственности. На языке теории Херцберга все это называется мотиваторами, а на языке Макгрегора — стилем "У". Его исходные предпосылки: физические и умственные усилия на работе так же естественны для человека, как отдых и развлечения. цели организации достигаются лучше в том случае, если они стали также и личными целями: вклад в общее дело - основа для оценки размеров индивидуального вознаграждения: при соответствующих условиях человек не только приемлет ответственность. но и стремится к ней.

Характерное отличие  теории Макгрегора от концепций Маслоу и Херцберга заключается в том, что она не может служить основой для научного исследования. Она носит сугубо рекомендательный оттенок и говорит лишь, что и как нужно делать. Компания приглашает консультанта, он проводит анализ реальной обстановки, определяя состояние трудовой дисциплины, уровень доверительности в отношениях между менеджерами и рабочими, уровень образования тех и других, ценностные ориентации и ожидания людей. Лишь после этого он дает рекомендации: внедрять в компании стиль "У" или оставить все как есть. Реализация "Теории У" может вызвать серьезные изменения в организационной структуре, побудить отказаться от пирамидальной структуры, где вся власть и ответственность сосредоточены только наверху.

Еще одну классификацию  руководства или стилей управления предложили Р. Блейк и Д. Мутен. Основой послужили критерии руководства, сосредоточенного на работе, и руководства, сосредоточенного на человеке.

 В соответствии  с этим, была построена управленческая  решетка, включающая пять основных  стилей руководства (рис.2)

Стиль 1.1 (обедненное руководство). При таком управлении руководитель не оказывает давление на сотрудников  с целью достижения лучших результатов  труда, но и не заботится о них.

Стиль 1.9 (управление в  духе загородного клуба). Это стиль с низкой ориентацией на решение задач, стоящих перед организацией

(руководитель не оказывает  давления на сотрудников и  не заботится о результатах  труда), и с высокой ориентацией  на удовлетворение интересов  персонала. 

Стиль 9.1 (управление по задачам). Стиль с высокой ориентацией на решение стоящих перед организацией задач и полным пренебрежением интересами персонала.

Стиль 5.5 (организационное  управление). В этом случае средние  показатели производительности труда  путем компромисса между требованиями к результатам труда и интересами сотрудников.

Стиль 9.9 (групповое управление). Это идеальный стиль управления, при котором достигается оптимальная  согласованность между требованиями к результатам труда и интересами работников.

Рис. 2. Управленческая решетка Блейка и Мутена⁸

Еще одна интересная теория  стилей руководства  Лайкерта.

Последователь доктрины "человеческих отношений", коллега  Херцберга и Макгрегора, Ренсис Лайкерт  разработал собственную теорию стилей руководства. Он обобщил реальные методы управления и расположил их на некотором континууме от 1 до 4.

• В модели 1 руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Основной стимул — страх и угроза наказания, вознаграждения здесь случайны, как и взаимодействие руководителя с подчиненными, которое строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организации находятся в противоборстве.

• Модель 2 предполагает, что руководство удостаивает подчиненных некоторым доверием, но как хозяин слугу. Часть решений делегируется вниз, но принимаются они в строго предписанных границах. Вознаграждение здесь действительное, а наказание — потенциальное, и оба используются для мотивации работников. Взаимодействие осуществляется в терминах снисходительности со стороны руководителя и осторожности — подчиненного. Неформальная организация существует, но только отчасти противостоит формальной.

• В модели 3 руководство проявляет большое, но не полное доверие к подчиненным. Общие вопросы решаются наверху, частные делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний для мотивации используется ограниченное включение в принятие решений. Умеренное взаимодействие сопровождается доверием и откровенностью с примесью элементов страха. Неформальная организация может и не возникнуть, но если она существует, то несовпадение с формальной частичное.

• Модель 4 характеризует полное доверие. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только вверх-вниз, но и горизонтально. Работники мотивируются к лучшему исполнению через участие в принятии решений, касающихся установления целей организации, форм стимулирования и методов организации труда. Дружественное взаимодействие с высоким уровнем доверия. Формальная и неформальная организации, как правило, совпадают.

Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на задачу с жестко структурированной системой управления, а модель 4 — ориентированной на отношения, в основе которых лежит бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль. Модели 2 и 3 — промежуточные.

Преимущества концепции  Лайкерта в том, что ее можно легко  операционализировать и использовать в социологическом исследовании. Для ускорения анализа организации автор разработал специальный инструмент, полный вариант которого включает 20 пунктов (переменных). Например, "уровень доверительности в отношениях руководителя и подчиненного", "характер мотивации", "характер взаимодействия" и др. Их можно строить в виде шкалы и опрашивать как руководителей, так и подчиненных. Так, переменная "уровень доверительности" включает описание следующих четырех пунктов шкалы: "не существует доверия к подчиненным", "существует снисходительное, как у хозяина к слуге", "значительное, но не полное: проявляется желание удержать контроль в своих руках" и "полное доверие по всем вопросам". Пункты шкалы взяты из описания моделей 1, 2, 3 и 4, но более конкретизированы.

Лайкерт опросил сотни  менеджеров в десятках компаний не только для проверки своей модели, но и для того, чтобы доказать (с помощью специальной процедуры): самая эффективная, продуктивная организация (предприятие, цех, участок) имеет руководителя, которого можно охарактеризовать моделью 4.⁹

Человеческий фактор, являясь главным аспектом менеджмента первичного уровня, весьма несущественно изменится и в будущем, поэтому данный подход в менеджменте необходимо использовать всегда. На основе обобщения литературных источников назовем наиболее важные направления деятельности, обеспечивающие эффективность труда управленца:

• поддержание открытых, двусторонних взаимосвязей на основе искренности и честности в  деловых отношениях;

• инструктаж и поддержка  членов коллектива;

• обеспечение справедливой системы поощрения за успешное и отличное исполнение заданий;

• установление справедливого, объективного контроля за исполнителями  и сообщение им своих оценок об их работе;

• подбор необходимых  работников для пополнения кадрового  состава организации;

• понимание финансовых последствий принимаемых решений;

• поддержка новаторских и рационализаторских предложений;

• выдача исполнителям четких и кратких  предписаний в случае необходимости;

• достижение высокого уровня сплоченности. На основе этих и других исследований можно отметить, что некоторые процессы претерпевают изменения, хотя сущность многих из них остается неизменной при определении успешного лидерства в менеджменте первичного уровня. Как и ранее, успех в деятельности менеджера заключается в его способности совмещать требования к успешной работе с персональным подходом к работникам, поощряемым и уважаемым за их вклад в производственную деятельность.

Работники в высокопроизводительном коллективе обычно характеризуют своего руководителя как человека, заинтересованного  в сотрудничестве с ними, менее авторитарного, не стремящегося к наказаниям, оказывающего помощь в подготовке при повышении квалификации.

Существует еще один путь достижения успехов в управлении - это высокая  степень взаимной гармонии между  целью организации и целями и нуждами подразделения, а также деятельностью людей, которыми управляют. Хотя это взаимодействие часто является трудно достижимым, оно весьма существенно для успешного управления.

Конечно, специфика организации, политики высших руководителей, технология и особенность коллектива, а также многие другие факторы будут влиять на применение того или иного типа управления в организации. Но менеджеры должны постоянно стремиться к развитию здравого подхода в лидерстве, который позволяет добиваться наибольших возможностей при достижении целей и успешном взаимном сотрудничестве с другими подразделениями.

Люди - это главный  ресурс, от которого безусловно зависит  успех функционирования организации. Работа с людьми начинается с подбора  и подготовки кадров для выполнения их обязанностей, и она продолжается по мере развития сотрудничества, выработки мотивов поведения и управления людьми при подготовке их к работе в будущем.