Лидерство. Теории лидерства

Успешный менеджмент первичного уровня означает, что менеджер должен стать лидером, способным  оказывать влияние на мнения, позиции, исполнительскую деятельность работников. Исследования проблем лидерства в менеджменте основываются на способности возрождать старательность и энтузиазм рабочих, следовать в достижении целей, указанных менеджером, стремящимся стать успешным лидером, способным понимать необходимость персональных программ для продолжения самосовершенствования.¹⁰

 

 

Личные качества руководителя

Теперь стоит по подробней охарактеризовать личные качества руководителя (менеджера).

Попытки определить особый набор черт характера и умственных способностей идеального руководителя имели ограниченный успех. Особое внимание этой сфере исследований уделил Эдвин Гизелли. Более двадцати лет научной деятельности он посвятил изучению данного вопроса. Приведем таблицу, которая дает краткую картину выводов по его исследованиям. В ней в сравнении содержатся сведения о тридцати различных чертах характера и умственных способностях, необходимых для создания образа идеального руководителя. Неудивительно, что Гизелли сделал следующий вывод: "Руководитель с ярко выраженными авторитарными наклонностями имеет меньше шансов на успех, чем человек более спокойный в этом отношении. Чуть менее важными чертами, характеризующими руководителя, являются профессиональные достижения (высота ступени на служебной лестнице), умственные способности, уровень образования, самоуверенность, самореализация, решительность".

 

Шкала наиболее важных характеристик руководителя по Гизелли

Характеристики	Степень важности
А Авторитарные наклонности	100
М Профессиональные достижения	76
А Уровень образования	64
М Самореализация	63
Р Самоуверенность	62
Р Решительность	61
М Отсутствие потребностей в защите	54
Р Происхождение из рабочей  среды (знание всех ее особенностей)	47
А Инициативность	34
М Отсутствие финансовой зависимости	20
М Желание обладать властью	12
Р Зрелость	5
Р Физические навыки	0

 

Буквами и  цифрами обозначено следующее:

А - профессиональные навыки;

Р - персональные характеристики;

М - мотивирующие факторы;

100 - очень важная характеристика;

0 - не играет никакой  роли в создании образа.

Другое исследование на эту же тему было проведено Фредом Филдером. Он сделал заключение, что проницательный и психологически отдаленный от подчиненных руководитель имеет больше шансов на успех, чем его противоположность. Такому управляющему легче объективно оценить работу каждого из служащих.

Но, наверное, самый важный вывод из всех подобных исследований сводится к следующему утверждению: индивидуальные черты личности руководителя почти не влияют на успех общего дела, а, следовательно, они не должны становиться критериями при отборе руководителей.

Очень важно найти  оптимальное сочетание между личными характеристиками руководителя и особенностями управляемой им группы. Если такое сочетание найдено успешно, то производительность работы такой группы резко возрастает. В дополнение к вышесказанному стоит заметить, что мужчины и женщины имеют абсолютно равные шансы на успех. Это утверждение позволяет разрушить многие устоявшиеся стереотипы во взглядах на женщину-управляющего.

Итак, согласно "теории черт", руководитель должен обладать совокупностью определенных качеств. Однако, несмотря на проводимые исследования, ученые не смогли прийти к общему мнению об обязательном наборе качеств эффективного руководителя.¹¹

Качества и характеристики идеального руководителя, о которых  говорилось выше, имеют своего рода космополитическую направленность. Однако, нельзя игнорировать тот факт, что каждый сформировавшийся национальный подход в управлении вкладывает в характеристики идеального руководителя некоторое "звучание", отличающееся "национальным колоритом". Оно формируется под воздействием особенностей экономического и исторического развития государства, господствующей национальной религии и укоренившейся системы нравственных ценностей, а также многих других факторов, объединяющихся понятием национального менталитета. Наиболее часто в научной литературе по менеджменту сравниваются японский и американский подходы в управлении. Японский менеджмент стал активно развиваться после второй мировой войны, когда лозунг выживания всей нации звучал: "Экспорт или смерть!". Соответственно в основе концепции японского менеджмента лежит представление о менеджере как о друге-наставнике, совместная деятельность менеджера и подчиненного осуществляется с главной целью - спасти страну. Поэтому для японского менеджера более характерны такие черты, как чуткое внимательное отношение к людям, он выступает не в роли арбитра, судьи, а в роли игрока этой команды.

Американские авторы считают, что менеджер должен обладать такими качествами, как: лидерство, инициативность, решительность, рассудительность, независимость, умение делегировать власть, коммуникабельность, способность к размышлению, умение рисковать, стрессоустойчивость, настойчивость, развитое воображение, чувствительность.

Английский перечень включает (по приоритетам): способность  делегировать власть, коммуникабельность, доступность, умение слушать, авторитетность, компетентность, техновооруженность, честность, твердость, заинтересованность в людях, позитивность, решительность и т.д.

Личные качества менеджера (по В.Кочеткову):

* Ярко выраженная склонность  к организаторской деятельности

* Способность влиять  на других людей силой своего  характера

* Заражать других своей  энергией и замыслами

* Умение выделять главные звенья и твердо следовать целям

* Способность воспринимать советы и рекомендации подчиненных

* Умение логически рассуждать, разделять проблемы на составляющие, оценивать их и обобщать частные случаи

* Способность к пониманию  служебных ситуаций, к обнаружению  противоречий в наблюдаемых фактах

* Самостоятельность и  решительность в принятии решений

* Способность четко ставить задачи подчиненным

* Требовательность, пунктуальность, честность и способность держать данное слово

* Уравновешенность, умение  срабатываться с людьми, налаживать  взаимоотношения как с подчиненными, так и с руководителями

* Способность улавливать потребности подчиненных, заботливость по отношению к людям, отзывчивость, чуткость

* Умение объективно  оценивать подчиненных и выдвигать  их на ответственную работу

* Способность улавливать новое в науке и практике

* Развитое творческое  воображение, способность прогнозирования, развитая интуиция, хорошая память

• Коммуникабельность, умение быть лидером по деловым, этическим, эстетическим и гражданским качествам.¹²

Руководитель-лидер

Взаимоотношения лидера и руководителя   

 

Исследователи отмечают и известную относительность различий лидерства и руководства, констатируя наличие диалектической взаимосвязи и взаимопроникновения этих феноменов управления. Так, руководитель может одновременно выступать в роли неформального лидера; лидерство при определенных условиях способно перерасти в официальное руководство. Соединение функций руководителя и лидера характерно для коллектива высшей формы организации группы, поскольку в этих условиях одно и тоже лицо выступает как санкционированный сверху руководитель и как импонирующий, эмоционально привлекательный для всех лидер, если он показывает высокую психологическую совместимость с членами группы. В определенных условиях наблюдается и значительная общность задач, решаемых руководителем и лидером, что сближает содержание реализуемых ими функций. Чем сложнее и ответственнее в социальном плане решаемые группой задачи (деловые, воинские, правоохранительные), тем больше сближение руководителя и лидера. Сходство феноменов руководства и лидерства усматривается и в том, что в каждом из них как бы схватывается «вертикальный срез» соответствующих официальных и неофициальных отношений в группе,

 представленный позициям  доминирования и подчинения.¹³

Чтобы достичь целей, которые стоят перед организацией, члены группы вступают в деловые  взаимодействия в соответствии со своими формальными функциями и обязанностями. Совместная деятельность обязательно сопровождается в деловом и межличностном общении. В процессе общения члены группы воспринимают друг друга и обязательно оценивают "судят'' все, что доступно: внешность, личностные характеристики, манеру общаться, двигаться, одеваться; общий стиль поведения, общую эрудированность, профессионализм, прошлые заслуги, победы, провалы и т.д. В результате такого межличностного оценивания создается своеобразный ''образ" у каждого члена группы о каждом члене группы о группе в целом и у группы о каждом члене группы. Эти образы имеют функциональный смысл. Они формируют социальные ожидания (экспектации), прогнозы, т.е. что можно ожидать каждому от каждого члена группы или от группы в целом, если, например, потребуется помощь, случится проступок, нештатная ситуация и т.д.

В зависимости от содержания прогноза (например: этот член группы - умен, грамотен, поможет, защитит; а  этот глуп, хитер, безграмотен, «подставит подножку», осудит) и меры общей привлекательности формируется эмоциональная окраска образа, возникают симпатии, антипатии, образуются неформальные отношения, эти отношения закрепляются в статусно-ролевой структуре группы.

Тот член группы, которого больше остальных уважают за деловую профессиональную компетентность, получает от группы негласное (конвенциальное) право, привилегию одобрять, критиковать, влиять на формирование и принятие решения в деловых ситуациях, экспертную власть приобретает статус функционального делового лидера. Он не только претендует, но и реально участвует в управлении группой и может не только "copyководить", но и конкурировать с официальным руководителем или полностью подменить его.

Тот, кто умеет найти  подход к начальству и становится перед ним защитником интересов каждого члена группы, проявляет задушевность, доверительность и т.д. получает право на ''поддерживание справедливости", регулирование конфликтов  межличностного характера), организацию санкций социального контроля (например, бойкота, презрения или открытого публичного осуждения члена группы за поведение, которое в данной группе считается непозволительным) - становится эмоциональным лидером этой группы. Лидер эмоционального плана редко претендует на место руководителя. Но он - реальная сила по его смещению в случае конфликта.

Положение функционального  и эмоционального лидера может занимать один и тот же человек. Группа может  отдать свое предпочтение, как лидеру и официальному руководителю.

Как продукт деловых  и межличностных отношений возникают внутригрупповые, конвенциальные (договорные) нормы поведения, система ценностных ориентации. И хотя никаких специальных мероприятий собраний, открытых договоренностей не происходит, каждый член группы интуитивно понимает, что ему в группе «можно», а что «нельзя», что с точки зрения группы «хорошо», а что «плохо». Влияние этих норм и ценностей на поведение каждого члена группы весьма существенно. Лидер консолидирует эти нормы и использует как средство собственной власти по отношению к членам группы. Под давлением группы, даже вопреки личному желанию ее члены не могут саботировать деятельность или трудиться бесплатно и сверхурочно.

Содержание норм и  ценностей зависит от того, из каких  людей состоит группа (их возраст, образовательный ценз, род занятий), от условий и характера труда (бригада лесоповальщика, научная лаборатория, обслуживающий персонал кафе и т.д.), личности лидера.

Нормы и ценности могут  иметь положительный и отрицательный  характер. Положительными считаются  нормы, поддерживающие цели и задачи организации, одобряющие поведение, направленное на достижение этих целей. Отрицательными - наоборот, мешающие нормальному функционированию организации. Неформальный лидер может использовать отрицательные нормы для утверждения своей власти при конфликте с официальным руководителем.

Чем больше в группе взаимных симпатий, тем выше сплоченность этой группы, проявляющаяся в единстве мнений и действий. Положение лидера в сплоченной группе более прочно., а влияние на членов группы интенсивнее, чем в группе с разрозненностью мнений, конфликтами,

Существенным моментом с точки зрения практики является проблема конкурирования лидера и руководителя и совмещение позиции лидера и  руководителя.

Руководитель должен претендовать на деловое, официальное  лидерство в группе, на неформальное признание своей компетентности, одобрение, доверие членов группы.

В том случае, когда  у руководителя недостаточно профессиональных сил, чтобы занять позицию делового лидера, и она принадлежит другому  члену группы, возникает конфликтная ситуация. Однако конфронтация с деловым лидером может подорвать авторитет руководителя в глазах членов группы.

Наиболее частым поводом  для конфликта является замена руководителем "разумного" предложения (решения) лидера на менее «разумное», но свое. При этом руководитель пользуется своим формальным правом, подавляет спонтанную реакцию группы, теряет ее доверие и уважение. Предотвратить возникновение конфликтов подобного плана, можно приемом ''маскировки" руководителем своей точки зрения.