Лекции по "Организационному поведению"

Реакции сотрудников на изменения в процессе труда имеют сложный характер и не позволяют работникам непосредственно  приспособиться к переменам. Прежде всего, изменения воздействуют на установки  каждого работника и вызывают определенные, обусловленные отношением к переменам реакции. Человеческие ощущения отнюдь не случайны, они обусловлены, в частности, индивидуальной историей, тесно связанной с биологическими характеристиками людей, биографией (семья, работа, образование) и социальным опытом вне работы. Другой фактор — сама рабочая среда, ибо сотрудники являются членами определенных групп, и их индивидуальные установки во многом формируются под влиянием групповых  законов, образцов и норм.

Реакция каждого работника на изменения  сугубо индивидуальна. С другой стороны, члены рабочей группы, демонстрируя ей свою лояльность, часто объединяются и выступают с единым ответом  на перемены. Именно это единообразие делает возможным такие, представляющиеся на первый взгляд нелогичными, действия, как забастовки. Очевидно, что за прекращение работы выступают лишь несколько работников, а остальные  сотрудники относятся к ней как  к возможности выказать неудовлетворенность  ситуацией и подтвердить свою лояльность группе. Как правило, группа реагирует на изменения весьма эмоционально: «Мы едины. Что бы ни случилось  с одним из нас, это затрагивает  каждого».

ГОМЕОСТАЗ. В стремлении сохранить равновесие группа нередко предпринимает попытки  вне зависимости от происходящих изменений любыми средствами сохранить  в «неприкосновенности» установки  и оценки. Следовательно, каждое внешнее  воздействие вызывает противоположное  давление внутри группы. Таким образом, в каждой группе функционирует самокорректирующийся механизм, задача которого заключается  в восстановлении равновесия при  малейшей угрозе изменений. Данная характеристика организаций получила название гомеостаза (действия людей, направленные на достижение устойчивого состояния реализации человеческих потребностей и недопущение нарушения равновесия).

Любые организационные изменения связаны  с определенными издержками. Например, освоение новой технологии предполагает, что при овладении новыми специальностями  сотрудники столкнутся с проблемами, которые окажут негативное воздействие  на показатели выработки и уровень  удовлетворения от труда. Аналогично отказ  от устаревшего оборудования, приобретение новой техники и ее освоение связаны  с издержками, причем не только с  экономическими затратами, но и психологическими и социальными. Извлечение выгоды из предлагаемых изменений предполагает компенсацию затрат работников.

Наличие связанных с организационными изменениями издержек предполагает тщательный анализ эффективности каждого  из них. В тех случаях, когда величина потенциальных выгод не превышает  издержек, перемены представляются неоправданными. Анализ затрат и выгод предполагает исследование всех видов издержек и потенциальных благ. Безусловно, численные оценки психологических и социальных затрат носят весьма приблизительный характер, но они являются непременным атрибутом программы изменений.

Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействие осуществлению перемен в процессе труда. В качестве причин сопротивления могут выступать угрозы потребностям сотрудников в безопасности, социальных взаимодействиях, статусе, компетентности или самоуважении.

Ощущаемая угроза перемены может быть реальной или воображаемой, прямой или косвенной, существенной или незначительной. Независимо от природы изменения работники  стремятся защититься от его последствий, обращаясь к жалобам, проволочкам, пассивному сопротивлению, которые  могут быстро перерасти в несанкционированное  отсутствие на рабочем месте, саботаж  и уменьшение интенсивности труда.

Основная  причина сопротивления переменам  — связанные с ними психические  издержки. Им могут противиться как  высшие руководители компании, так  и линейные менеджеры, как «белые», так и «синие воротнички». Но постепенно по мере приобретения нового опыта  восприятия новых благ, это противодействие  может сходить на нет. Безусловно, не все перемены наталкиваются на сопротивление работников, некоторые  из них заранее воспринимаются как  желанные. Другие изменения могут  быть столь незначительны и незаметны, что сопротивление, если оно вообще имеет место, будет весьма слабым. Менеджеры должны осознать, что отношение  к изменениям определяется прежде всего  тем, насколько умело управленцы организации свели к минимуму неизбежное сопротивление.

Изменения и ощущение исходящей от них угрозы могут спровоцировать возникновение  эффекта цепной реакции, т. е. ситуации, когда перемена (или другой фактор), непосредственно относящаяся к  индивиду или небольшой группе людей, приводит к прямым или косвенным  реакциям многих (сотен и тысяч  человек) в силу того, что все они  заинтересованы в том или ином развитии событий..

Источники изменений могут находиться как  в организации, так и во внешней  среде. Государство принимает новые  законы, которые обязана выполнять  каждая организация, новые технологии требуют перехода на выпуск новых  видов продукции, компания должна реагировать  на предложение конкурентами новых  видов услуг. А ведь есть еще заказчики  и потребители, профсоюзы, общество и другие внешние источники изменений. Нормой становится высокодинамичная внешняя  среда, определяющая потребность в  организационных изменениях.

Тема 12. Организационное поведение  в системе международного бизнеса.

Основное  содержание

Глобальная  экономика превращается в реальность. Образование Европейского Сообщества, революционные изменения в бывшем Советском Союзе и странах  Восточной Европы, динамичное развитие рынков Китая, Японии и Кореи, образование  новых государств обусловили высокие  темпы роста международной торговли. Многие современные организации  работают более чем в одной  стране, и функционирование подобных мультинациональных организаций добавляет  новые измерения организационному поведению. Однако пересечение организациями  национальных границ — нечто большее, чем просто шаг через географическую линию, это также гигантский шаг  в другое социальное, юридическое, политическое и экономическое окружение, влекущий за собой существенное усложнение коммуникаций и функций контроля. Современные  менеджеры должны приобретать как  языковые, так и межкультурные  навыки в общении с людьми —  покупателями, поставщиками, конкурентами и коллегами из других стран.

Отличительным социальным условием многих стран является то, что их граждане незнакомы с  передовыми технологиями и сложными организациями. Западные государства в течение двух столетий адаптировали свою культуру к индустриальному и организованному образу жизни, но во многих других странах сложилась принципиально иная ситуация. Большая часть рабочей силы занята в аграрном секторе, незнакома с высокотехнологичными продуктами и требованиями современного производства.

Другой  важнейший социальный фактор — трудовая этика работников. Сравнение рабочей  недели, например в Японии и США, показывает, что японцы работают на несколько сотен часов в год  больше, чем их американские коллеги. Одно из недавних исследований позволило  сделать вывод о том, что высокая  стоимость жизни в Японии вызвала  разумную реакцию со стороны рабочих  — желание получать максимальную заработную плату (посредством увеличения длительности рабочего дня, в частности). Кроме того, большинство японцев  используют в лучшем случае половину полагающихся им дней отпуска. Но такого рода японцы стимулируются не столько  «жаждой денег», сколько чувством долга, чувством ответственности перед  другими работниками, которые выполняют  обязанности отсутствующих коллег, и негласным давлением со стороны  менеджмента (который расценивает  отдых «на всю катушку» как  демонстрацию эгоизма и нелояльности). Наконец, многие японские рабочие признавали, что их готовность оставаться допоздна на работе во многом определяется желанием общаться с менеджерами и коллегами  в более непринужденной обстановке.

Одно  из основных национальных культурных различий — специфика правовых систем, и прежде всего законов о занятости  и методах ведения бизнеса. В  судебной системе некоторых стран  практикуется быстрое рассмотрение дел, в то время как в других рассмотрение исков растягивается  на годы. Могут существенно различаться  наказания за, казалось бы, небольшие  проступки. Главная проблема мультинациональных корпораций — нравы, обычаи и этические  нормы, определяющие бизнес-среду. Менеджерам необходимо знать о возможных  различиях и в законах, и в  этических ценностях, определяющих приемлемое и неприемлемое поведение  в зарубежных странах. Американские многонациональные компании должны прежде всего руководствоваться  Законом о практике коррупции  за рубежом 1977 г. (с исправлениями), который  регулирует действия их сотрудников  за границей, (в особенности в  отношении взяток местным чиновникам). Менеджеры, работающие за границей, обязаны  ознакомиться с местными обычаями и  практикой и, сравнивая их с личными (или организационными) системами  ценностей, они должны принять решение  о том, какие нормы поведения  совместимы с ожиданиями сторон, а  какие — нет. Наконец, им необходимо признать, что этические проблемы далеко не всегда имеют однозначные  решения (что не отменяет необходимость  их анализа и определенного выбора).

Одна  из основных юридических и этических  проблем — отношение организации  к женщинам и другим меньшинствам. Хотя американский Закон о гражданских  правах 1964 г. запрещает основанную на признаках пола и других факторах дискриминацию на рабочем месте  и при трудоустройстве, его положения  распространяются на граждан, работающих за границей в компаниях, находящихся  в собственности граждан США, только с 1991 г. Опыт работы на глобальных рынках является сегодня одним из основных условий занятия высших руководящих должностей, многие женщины  заинтересованы в занятии вакансий в зарубежных отделениях, которые  дают менеджеру прекрасную возможность  проявить себя. Что может сделать  международная компания? Одно из возможных  решений — установление четких правил политики компании в регионах, обращение  к консультантам на местах, что  позволяет выявить потенциальные  проблемы, обеспечение «реального тренинга», направленного на подготовку менеджеров к культурным проблемам, с которыми они могут столкнуться в различных  странах пребывания.

Во  многих культурах работа в организациях (и прежде всего на высших управленческих должностях) «удел» исключительно мужчин. Исследование деятельности пятидесяти двух женщин-менеджеров, гражданок  США, работающих в других регионах мира, показало, что подавляющее большинство (97 %) достигли успеха, несмотря на то, что не имели предшественниц, которые могли бы служить примером работы на занимаемых ими должностях. Женщины объясняли свой успех кругозором, чувствительностью к культуре и межличностным опытом.

К оказывающим существенное влияние  на ОП политическим условиям относятся  нестабильность государственной власти, националистические движения, авторитарные режимы правления. Внешняя нестабильность негативно воздействует на уровень  инвестиций, рабочие чувствуют свою незащищенность, пассивны и безынициативны. Программы националистических движений обычно призывают местное население  самостоятельно управлять страной  и организациями.

Организованный  труд может выступать как независимая  сила и как один из рычагов авторитарного  государства. Возможен и промежуточный  вариант, когда относительно самостоятельная  рабочая сила проникнута социалистической идеологией, классовым сознанием  и ориентирована скорее на политические акции, нежели на переговоры с организациями. Многие работодатели отмечают тенденцию  к вовлечению государства в коллективные переговоры и другие касающиеся наемных  работников вопросы. В некоторых  странах, например, увольнение работников ограничивается законом и предполагает выплату крупных выходных пособий, регулироваться могут даже переводы сотрудников внутри организации.

Для слаборазвитых стран характерны низкие показатели доходов на душу населения, высокие темпы инфляции, несправедливое распределение национального  богатства. В некоторых из них  средние доходы на домашнее хозяйство  составляют менее $ 1 тыс. в год. Бурный рост населения в сочетании с  низкими темпами экономического развития не позволяют надеяться  на существенное увеличение доходов. Таким  образом, работники вряд ли могут  рассчитывать, что дополнительные трудовые усилия с их стороны обеспечат  им соответствующее вознаграждение.

Рассматривая  социальные, юридические и этические, политические и экономические условия  в комплексе, мы видим, что они  далеко не всегда благоприятствуют внедрению  передовых технологий и сложных  организационных систем, и более  того, очень часто они носят  устойчивый характер, ибо слишком  прочно вплетены в целостную социальную ткань нации.

Очевидно, что жители любой страны имеют  определенные предпочтения в одежде, пище, отдыхе и жилье. С точки зрения ОП существуют значительные различия в установках работников, их ценностях  и верованиях, детерминирующих выполнение ими трудовых обязанностей. Одно из исследований национальных культур (охватившее более 60 стран) позволило выделить пять основных критериев различий между  работниками — индивидуализм/коллективизм, дистанцию власти, неприятие неопределенности, преобладание женского/мужского начала и ориентацию на будущее.