Организационное проектирование системы мотивации управленческого персонала на ЗАО р «НП «СОМЗ» в кризисной ситуации

 

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности  системой морального стимулирования.

По результатам  опроса высокой степени удовлетворенности  соответствуют 4 параметра; средней  – 4 параметров; низкой – 3 параметр.

Таким образом, степень  удовлетворенности организацией и  условиями труда оценивается  как низкая. Однако параметры, по которым  степень удовлетворенности оценивается, как средняя близки к нижней границе  индексного интервала оценки и поэтому могут быть приравнены к низкой степень удовлетворенности.

Показатели степени удовлетворенности  говорят о неэффективной организации  труда, неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования  труда и необходимости ее совершенствовать.

Таблица 2.5

Сравнительный анализ системы  материального и морального стимулирования

Факторы	Индекс удовлетвор. материальным стимулиров.	Индекс удовлетворенности  моральным стимулированием	Степень удовлетворен.материальным стимулиров.	Степень удовлетворен.моральным стимулирован.
Факторы ожидания	0,7	0,7	Высокая	Высокая
Факторы справедливости	0,35	0,34	Низкая	Низкая
Факторы модели Портера–Лоулера	0,61	0,66	Средняя	Средняя

 

Вывод по второму разделу:

В результате анализа  выяснилось, что высокой степени  удовлетворенности системой морального и материального стимулирования соответствуют интервалы, характеризующие  ожидания. А средней и низкой, характеризующие отношение работников к существующим системам морального и материального стимулирования. Прежде всего, они не удовлетворены существующей системой вознаграждения и условиями труда.

 

 

3.  Организационный проект системы мотивации управленческого персонала ЗАО р «НП «СОМЗ» в кризисной ситуации

3.1 Организационные мероприятия  по совершенствованию системы  мотивации управленческого персонала  ЗАО р «НП «СОМЗ» в кризисной ситуации

На основании проведённого анализа системы мотивации управленческого  персонала предлагаются следующие  мероприятия по совершенствованию  мотивации труда в кризисных  ситуациях:

1. Внедрение гибкой системы  оплаты труда.

Совершенствование мотивации  управленческого персонала ЗАО  р «НП «СОМЗ»касается, прежде всего, развития базовых мотиваций. Одним из видов такого развития является совершенствование системы оплаты труда в организации.

Внедрение гибкой система  оплаты труда, повысит заинтересованность работников в отношении своих  обязанностей, так как от этого  будет зависеть размер заработной платы, следовательно, директор ЗАО р «НП «СОМЗ» внедрив гибкую систему оплаты труда, будет своевременно без задержек получать отчеты о выполненной работе.

2. Эффективность использования  рабочего времени. 

Совершенствование технологической  оснащенности имеет значение лишь тогда, когда создаются соответствующие  организационные условия, трудовая деятельность работников объединена в  определенную систему.

До последнего времени  меньше внимания уделялось социально-экономическим  факторам, которые также обуславливают  рациональное использование рабочего времени.

3. Условия труда.

Изучение условий труда  играет большую роль в повышении  престижа организации. Материальная заинтересованность не всегда выдвигается на первый план, работник испытывающий дискомфорт на рабочем месте, постарается сменить работу. Его интересуют продолжительность рабочего дня, недели, возможность перерывов в работе, организация питания в обеденный перерыв.

Немаловажную роль играет отношение начальства к предложениям о благоустройстве рабочего места. Условия труда, кроме престижа организации  и как следствие текучесть  кадров, оказывают огромное влияние  на отношение работников к выполняемым  обязанностям, здесь производительность и качество выполняемой работы.

4. Повышение квалификации  работников.

Предоставление возможности  повышать свою квалификацию дает работнику  уверенность в сохранении за ним  данного рабочего места. Параллельно  с повышением квалификации повышается заработная плата, открываются новые  перспективы продвижения по служебной  лестнице. Это рождает рвение и  добросовестное отношение к работе. Повышение квалификации отдельных  работников, повышает квалификацию организации  в целом.

5. Создание условий для  социальной активности работников  ЗАО р «НП «СОМЗ».

Для выполнения поставленных перед организацией задач, а также  житейских проблем, требуется участие  отдельных групп и всего коллектива. Более высокие результаты достигаются  в хорошо сплоченной команде. Некоторые  непонятные моменты в работе можно  формировать только сообща. Если работник будет чувствовать себя членом единой группы, если ощущается поддержка  со стороны коллег, то возложенные  обязанности будут выполняться  с повышенной отдачей.

6. Оценка и поощрение  достигнутых результатов.

С целью повышения результата следует ввести систему поощрений  и вознаграждений. Вознаграждение –  это все, что человек считает  ценным для себя, но понятие ценностей  у людей специфичны, следовательно, и различна оценка вознаграждения, и его относительной ценности поэтому наряду с внешним вознаграждением (продвижение по службе, дополнительные выплаты, похвалы и признания, оплата определенных расходов, страховка). Внутреннее вознаграждение дает сама работа.

Например, это чувство  достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы. Наиболее простой способ обеспечения  внутреннего вознаграждения это  в первую очередь создание условий  работы, постановка задачи.

Таким образом, директор должен учитывать все эти факторы  и по возможности удовлетворять  потребности своих подчиненных, при этом учитывая и анализируя потребности  в поощрении и вознаграждении каждого из подчиненных. При вознаграждении и поощрении своих подчиненных, увеличится производительность труда  и интерес к выполняемой работе.

7. Привлечение работников  к формированию целей и разработке  решений.

С целью повышения эффективности  организации имеется опыт привлечения  подчиненных к формированию решений. Так как подчиненный знает  все тонкости своей работы, его  совет может оказаться весьма полезен. К тому же решения, разработанные с участием подчиненного, будут выполняться им с большей точностью, это позволит улучшить отношение с персоналом и увеличить эффективность управления.

Мероприятий по совершенствованию  мотивации труда на ЗАО р «НП «СОМЗ» в кризисной ситуации:

- повышение эффективности использования  кадровых ресурсов, снижение удельных  расходов на персонал;

- снижение социальной напряжённости;

В свою очередь директивы, определяемые системой управления персоналом следующие:

• повысить производительность труда путём оптимизации организационной структуры и численности персонала, выполнения мероприятий инвестиционной программы, изменений технологических процессов;
• официально закрепить и поддерживать рациональное распределение функций управления между структурными подразделениями и должностными лицами, упорядочить функциональные взаимодействия между подразделениями;
• совершенствовать процедуры оценки руководителей и специалистов предприятия;
• повышать общий уровень компетентности персонала;
• своевременно комплектовать предприятие эффективными работниками;
• совершенствовать систему оплаты труда;
• в рамках коллективного договора обеспечить социальную защищённость работников (кредиты на строительство жилья, дополнительное пенсионное обеспечение, медицинское страхование;
• разработать и внедрить программу отбора и развития кадрового резерва в 2012г.;
• поддерживать уровень оплаты труда, обеспечивающей требуемый уровень квалификации персонала и минимально допустимую текучесть кадров;
• урегулировать и согласовывать взаимные интересы работников и работодателя;
• организовывать отдых работников.

 

2. Разработка экономических мероприятий системы мотивации управленческого персонала ЗАО р «НП «СОМЗ» в кризисной ситуации

Результаты исследования показали, самый важный фактор в  системе мотивации персонала  – система оплаты труда, также  было выявлено, что существующая система  оплаты труда не всегда соответствует  задачам заявленным руководством предприятия. Однако, для более эффективного функционирования предприятия, под результатом необходимо понимать конечный результат деятельности предприятия – прибыль, позволяющий учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы. Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, однако, необходимо четко интерпретировать понятия результат и соотношение вклада каждого работника в конечный результат деятельности предприятия. Целесообразно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем оплаты труда для каждого функционального направления: снабжение, производство, управление, консалтинговая деятельность. Усовершенствования в систему оплаты труда необходимо разработать для каждой категории персонала и внести в положение об оплате и премировании труда на предприятии. Предлагаемые условия премирования будут иметь более дифференцированное воздействие на каждого их сотрудников и смогут стимулировать работу отдельных категорий работников.

Экономические мероприятия  должны в предлагаемой системе реализовываться  следующим образом: руководители проекта  составляют план и состав денежных выплат и другого материального  стимулирования в зависимости от результата труда каждого работника, основываясь на общем перечне  форм стимулирования, разработанных  в создаваемой системе оплаты труда.

При разработке и усовершенствовании экономических мероприятий системы  мотивации  управленческому персоналу  необходимо учитывать, что наибольшая эффективность воздействия экономических  мероприятий в менеджменте достигается  при их сочетании с иными мероприятиями (подкреплении экономических методов организационно-распорядительными и дополнении материального стимулирования социально-психологической мотивацией).

Для повышения экономического стимулирования существующая сегодня  система оплаты труда должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением  управления персоналом по целям, на основании  достижения которых будет оцениваться  эффективность труда каждого  работника. Для формирования фонда  участия работников в прибылях предприятия  предлагается установить норматив отчислений от выручки предприятия. Разделение же создаваемого премиального фонда  должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работниками, чтобы быть понятными им.

Так же может быть усовершенствован действующий список социальных выплат. Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями могут  стать: оплаченное время на обед; медицинское  страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок  для автомобилей; помощь в повышении  образования, профподготовке и переподготовке; покупка работниками акций. Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

Следующий подход в совершенствовании  системы оплаты труда может являются основополагающей составляющей системы мотивации:

- Использование бонусов.  Бонусы выплачиваются дважды  в год. Их размер зависит  от деятельности компании, но  на некоторых крупных предприятиях  общая сумма бонусов достигает  4-х и даже 6-ти месячных зарплат.  На эту сумму можно, к примеру,  приобрести новый автомобиль.

- Выплаты различных единовременных  пособий на поддержание благосостояния (пособие на жилье, питание,  культурные и медицинские нужды), а также пособий, выплачиваемых  при выходе на пенсию.

При развитии системы управления конфликтами необходимо ориентироваться  на то, что несмотря на неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов особенно важно. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. Менеджеру следует стараться предупредить деструктивный конфликт, контролируя возникающие в организации конструктивные конфликты. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого можно используются следующие группы методов: - Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничения полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.

- Мероприятия, объединяющие  конфликтующие стороны, задающие  им общие цели.

Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые  для себя образцы поведения через  подражание. Руководитель должен стать  примером, ролевой моделью, показывая  пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных. Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления  желательных трудовых ценностей  и образцов поведения большое  значение имеет обращение не только к разуму но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании". Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.