Организационное проектирование системы мотивации управленческого персонала на ЗАО р «НП «СОМЗ» в кризисной ситуации

В мировой практике широкое  применение нашли такие методы коллективных экспертных оценок, как метод коллективной генерации идей, метод “635", метод  “Дельфи", метод “комиссий”, метод написания сценария. Рассмотрим сущность перечисленных методов.

Суть метода коллективной генерации идей ("мозговой атаки") состоит в использовании творческого  потенциала специалистов при “мозговой  атаке" проблемной ситуации, реализующей  вначале генерацию идей, а затем  их деструктурирование (разрушение, критику) с выдвижением контридей и выработкой согласованной точки зрения. Этот метод был разработан американцем А. Осборном, стремившимся решать проблемы посредством спонтанно возникающих идей. Нечто подобное использовали 400 лет назад индийские мастера “Хинду” во время своих собраний: запрещались критика и дискуссии, каждый мог свободно выражать свои идеи, оценка делалась позже.

Метод коллективной генерации  идей предполагает реализацию следующих  этапов. Первый этап связан с формированием  группы участников “мозговой атаки" по решению определенной проблемы. Оптимальная численность группы находится эмпирическим путем. Наиболее продуктивными признаны группы, состоящие  из 10 - 15 человек. На втором этапе группа анализа составляет проблемную записку, в которой формулируется проблемная ситуация и содержится описание метода и проблемной ситуации. Третий этап - этап генерации идей. Каждый участник имеет право выступать много  раз. Критика предыдущих выступлений  и скептические замечания не допускаются. Ведущий корректирует процесс, приветствует усовершенствование или комбинацию идей, оказывает поддержку, тем самым  освобождая участников от скованности. Продолжительность “мозговой атаки" - не менее 20 мин и не более 1 ч в зависимости от активности участников. Четвертый этап связан с систематизацией идей, высказанных на этапе генерации. Формируется перечень идей, выделяются признаки, по которым идеи могут быть объединены, идеи объединяются в группы согласно выделенным признакам. На пятом этапе осуществляется деструктурирование (разрушение) систематизированных идей. Каждая идея подвергается всесторонней критике со стороны группы высококвалифицированных специалистов. Группа состоит из 20-25 человек. На шестом этапе дается оценка критических замечаний и составляется список практически реализуемых идей. Этот метод позволяет качественно и достаточно быстро проводить оценку вариантов развития объекта прогнозирования.

Метод "635" - одна из разновидностей “мозговой атаки". Цифры 6, 3, 5 обозначают шесть участников, каждый из которых  должен записать три идеи в течение  пяти минут. Лист ходит по кругу. Таким  образом, за полчаса каждый запишет  в свой актив 18 идей, а все вместе - 108. Структура идей четко определена. Возможны модификации метода. Этот метод широко используется в зарубежных странах (особенно в Японии) для отбора из множества идей наиболее оригинальных и прогрессивных по решению определенных проблем.

Метод “Дельфи" - одна из первых попыток разработать более обоснованную и строгую процедуру при экспертном прогнозировании, предпринятая Т. Гордоном и О. Хелмером - сотрудниками одной из корпораций США, которые в 1964 г. опубликовали результаты обобщения и статистической обработки мнений специалистов относительно перспектив развития в ряде областей науки. Он используется при прогнозировании развития науки и техники, инвестиций и других аспектов.

Цель метода “Дельфи" - разработка программы последовательных многотуровых индивидуальных опросов. Индивидуальный опрос экспертов обычно проводится в форме анкет-вопросников. Затем осуществляется их статистическая обработка на ЭВМ и формируется коллективное мнение группы, выявляются и обобщаются аргументы в пользу различных суждений. Обработанная на ЭВМ информация сообщается экспертам, которые могут корректировать оценки, объясняя при этом причины своего несогласия с коллективным суждением. Эта процедура может повторяться до 3 - 4 раз. В результате происходит сужение диапазона оценок и вырабатывается согласованное суждение относительно перспектив развития объекта.

Метод “комиссий" - один из методов экспертных оценок, основанный на работе специальных комиссий. Группы экспертов за “круглым столом”  обсуждают ту или иную проблему с  целью согласования точек зрения и выработки единого мнения. Недостаток этого метода заключается в том, что группа экспертов в своих  суждениях руководствуется в  основном логикой компромисса.

Метод написания сценария основан на определении логики процесса или явления во времени при  различных условиях. Он предполагает установление последовательности событий, развивающихся при переходе от существующей ситуации к будущему состоянию объекта. Своеобразным сценарием может быть описание последовательности и условий международной интеграции хозяйства стран, включающее следующие вопросы: от каких простейших форм к более сложным должен пройти этот процесс; как он повлияет на национальное хозяйство и экономические связи стран; каковы финансовые, организационные, социальные, юридические проблемы, которые могут возникнуть в ходе интернационализации хозяйства.

“Дерево целей" предполагает выделение нескольких структурных  или иерархических уровней. Каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы объединение  понятий подцелей полностью определяло понятие исходной цели.

Построение “дерева целей" требует решения многих прогнозных задач: прогноза развития объекта в  целом; формулировки сценария прогнозируемой цели, уровней и вершин “дерева  целей"; критериев и их весов  в ранжировании вершин. Эти задачи могут решаться при необходимости  методами экспертных оценок. Следует  отметить, что данной цели как объекту  прогноза может соответствовать  множество разнообразных сценариев.

Метод морфологического анализа  предполагает выбор наиболее приемлемого  решения проблемы из числа возможных. Его целесообразно использовать при прогнозировании фундаментальных  исследований. Метод морфологического анализа включает ряд приемов, предполагающих систематизированное рассмотрение характеристик объекта. Исследование проводится по методу "морфологического ящика", который строится в виде дерева целей или матрицы, в клетки которой вписаны соответствующие  параметры. Последовательное соединение параметра первого уровня с одним  из параметров последующих уровней  представляет собой возможное решение  проблемы. Общее количество возможных  решений равно произведению числа  всех параметров, представленных в "ящике", взятых по строкам. Путем перестановок и различных сочетаний можно  выработать вероятностные характеристики объектов.

2. Процедура внедрения оргпроекта

Внедрение оргпроекта проводится на основании материалов по реализации рабочего проекта организации производства, содержащихся в комплекте рабочей документации, в два этапа:

1. Подготовка к внедрению.
2. Внедрение.

Подготовка к внедрению  включает работы:

1. Формирование програмно-целевой группы, ответственной за выполнение работ по реализации проекта;
2. Изучение комплекта рабочей документации по проектированию;
3. Материально-техническую подготовку, которая заключается в проведении работ по строительству и перестройке отдельных помещений, их планировке, приобретении дополнительного оборудования, оснастки, технических средств управления и т. п.;
4. Профессиональную подготовку кадров, которая заключается в обучении, переподготовке и повышении квалификации работников предприятия (ИТР, служащих, рабочих) для работы в новых условиях;
5. Социално-психологическую подготовку, которая состоит в проведении мероприятий (бесед, лекций) по убеждению работников в необходимости и эффективности реализации оргпроекта, привлечению их к активному участию в его осуществлении;
6. Разработку системы стимулирования, которая заключается в формирвании положений по материальному и моральному стимулированию работников на период внедрения проекта;
7. Опытно-экспериментальную проверку, которая представляет собой апробацию оргпроекта или его частей на отдельных объектах с целью выявления недостатков в оргпроектк и их устранения для успешной реализации всего комплекса работ по внедрению проекта;
8. Корректировку рабочей документации по результатам опытно-экспериментальных работ.

Этап внедрения включает три вида работ:

1. Реализация оргпроекта.
2. Расчет фактического экономического эффекта.
3. Проведение приемо-сдаточных работ.

В реализации проекта совершенствования  или преобразования организации  производства на предприятии в отличие  от внедрения проекта построения новой организационной системы  можно выделить три части:

1. Частичное внедрение, когда элементы проектируемой организации производства постепенно вытесняют элементы функционирующей системы и поэтому существуют рядом с ними;
2. Полное внедрение, знаменующееся заменой старой системы на проектируемую;
3. Адаптация новой системы, доказывающая ее жизнеспособность и эффективность.

Структура и содержание этапов разработки оргпроекта могут быть различными. Например, технический и рабочий проекты часто выполняются в виде техно-рабочего проекта.

3. Особенности организации проектирования системы мотивации управленческого персонала предприятия в кризисной ситуации

Кризисная ситуация грозит предприятию не только финансовыми  проблемами и утратой своих позиций  на рынке, но и потерей квалифицированных  кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников - одна из основных задач менеджмента  на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать  персонал и реализовать адекватную систему мотивации.

Программа вывода предприятия  из кризиса, как правило, предполагает проведение радикальных преобразований в условиях крайней ограниченности ресурсов, в первую очередь финансовых и временных. Поэтому при проведении антикризисной программы в области  управления персоналом необходимо решить две основные задачи: удержание и  вовлечение в реализацию мероприятий  антикризисной программы одних  сотрудников; минимизация рисков возникновения  конфликтных ситуаций при увольнении других. В какую группу попадет  каждый сотрудник - «удерживаемых» или  «увольняемых» - зависит как от общих  планов предприятия по выходу из кризиса, так и от выбранных направлений  развития.

Успешное решение указанных  задач требует разработки и реализации комплекса мер, направленных на:

- обеспечение адекватного  понимания всеми сотрудниками  текущей ситуации и перспектив  ее развития в соответствии  с планами руководства по преодолению  кризиса; 

- мотивирование сотрудников  на необходимые предприятию действия (работа в прежней или иной  должности, увольнение).

С точки зрения управления персоналом кризисная ситуация опасна тем, что сотрудники теряют уверенность  в своем будущем. Из-за отсутствия достоверной информации о реальной ситуации на предприятии и перспективах ее развития персонал оказывается вовлечен в обсуждение слухов и разнообразных интерпретаций происходящего, что отражается на его работе. Кроме того, многие сотрудники увольняются или собираются это сделать.

Сотрудникам необходимо предоставить информацию о том, в какой ситуации находится предприятие, какие действия запланированы менеджментом для  выхода из кризиса, какие цели и задачи поставлены перед ними самими.

Поэтому одним из разделов антикризисной программы является разъяснительная работа с персоналом, в соответствии с которой информация для сотрудников должна содержать:

- характеристику ситуации, в которой находится предприятие; 

- наиболее вероятный вариант  развития событий в случае, если  не будут приняты антикризисные  меры;

- запланированные меры  по преодолению кризиса и ожидаемые  результаты от их реализации;

- программу вывода предприятия  из кризиса и роль сотрудников  в ее успешной реализации.

Чтобы обеспечить понимание  и облегчить восприятие сотрудниками разъяснительной информации, она  должна быть адресной, то есть соответствовать по форме и содержанию той категории и группе персонала, для которой предназначена.

Выбор способа передачи информации зависит также от статуса сотрудников  и размеров предприятия. Можно использовать личный контакт, обращение, распространяемое по электронной почте, или взаимодействие с «рабочими советами».

Личный контакт. На практике личное общение с ключевыми специалистами  или проведение открытых совещаний  с участием всех сотрудников, когда  есть возможность задать интересующие вопросы руководству, - один из наиболее распространенных способов снижения неопределенности. В такой ситуации менеджмент может  лучше понять настроения в коллективе и оперативно решить наиболее важные проблемы.

Письменное обращение. Для  предприятий с большим штатом сотрудников один из наиболее эффективных  способов донесения информации - письменное обращение к персоналу по корпоративной  электронной почте. Нередко обращение  по электронной почте предшествует личным встречам с сотрудниками, чтобы  люди смогли подготовиться к предстоящему разговору.