Организационное проектирование системы мотивации управленческого персонала на ЗАО р «НП «СОМЗ» в кризисной ситуации

Рабочие советы. Если численность  персонала превышает тысячу человек, то, по мнению автора, можно воспользоваться  опытом европейских предприятий, которые  при аналогичном штате обязаны  создавать так называемые «рабочие советы». Основная цель создания подобных органов - взаимодействие с руководством и информирование персонала. Рабочие  советы формируются из числа сотрудников  предприятий разных подразделений  и с определенной периодичностью проводят совещания с руководством, на которых обсуждают достигнутые  результаты за период, а также перспективы  развития и возможные проблемы.

В кризисной ситуации крайне важно обеспечить лояльность сотрудников  по отношению к менеджменту предприятия. В противном случае реализация тех или иных антикризисных программ может столкнуться с сопротивлением со стороны персонала.

Кризис сам по себе выступает  проверкой лояльности сотрудников  по отношению к предприятию и  менеджменту. Чаще наиболее лояльны  те, кто понимает цели предприятия. В таких условиях важно публично поощрять этих сотрудников. Если предприятие  испытывает финансовые сложности, поощрением могут служить грамоты, благодарности, недорогие подарки. Лояльность по отношению  к предприятию зависит от целого ряда факторов и достигается не в  один день. Значительную роль играют корпоративная  культура, уровень удовлетворенности  своей работой, поведение руководства, существование сплоченных команд в  коллективе и т.д. Негативно сказываются  на лояльности пренебрежительное отношение  со стороны начальства к работе персонала, непоследовательность в решениях, невыполнение обещаний и т.п.

В ситуации кризиса важно  продемонстрировать сотрудникам, что  менеджмент готов разделить с  ними существующие трудности. Необходимо акцентировать внимание рядовых  сотрудников на том, что непопулярные меры, предпринимаемые в предприятие, распространяются и на руководителей  всех уровней. Если кризис вызван внутренними  причинами, то есть произошел в результате стратегических или тактических  ошибок руководства, лояльность персонала  вернуть сложно. В этой ситуации приглашают антикризисных менеджеров.

Одним из средств, обеспечивающих необходимую мотивацию сотрудников, является специальная программа  оплаты труда и стимулирования, разработанная  на основе дифференцированного подхода  к различным категориям и группам  персонала.

Для мотивации наиболее значимых сотрудников часто требуется  введение дополнительных выплат за выполнение задач в рамках антикризисной  программы. Формирование списка таких  сотрудников начинается обычно с  производственных подразделений, а  готовые списки обязательно согласуются с генеральным директором, руководителями производств и цехов.

Теряя ключевых специалистов во время кризиса, предприятие упускает шанс благополучно выйти из трудной  ситуации. Ведь для того, чтобы привлечь высококвалифицированных специалистов в условиях кризиса, придется предлагать заработную плату, адекватную среднерыночному  уровню. Даже если предприятие найдет необходимые финансовые средства, время  может быть упущено, что недопустимо  в такой нестабильной ситуации.

Вероятность сохранения для  предприятия ценных сотрудников  во время острого финансового  кризиса очень мала. Важно, чтобы  квалифицированные специалисты  понимали, что именно на них делается ставка в процессе преодоления кризиса. Выстраивание партнерских отношений, основанных на доверии, открытость информации и предоставление новых возможностей для карьерного роста - основные способы  удержания персонала. В любом  случае в ситуации кризиса необходимо вести переговоры с ключевыми  специалистами, выявлять их потребности  и предпринимать необходимые  меры для того, чтобы они остались на предприятии.

Очень важно, чтобы материальное стимулирование было увязано с измеримыми показателями, характеризующими выполнение поставленных задач. Так, мотивацию  директора по персоналу можно  увязать с программами бесконфликтного  сокращения работников и удержания  ценных сотрудников, финансового директора - с программой выведения финансовых показателей предприятия на запланированный  уровень.

Для остальных сотрудников  мотивирующим фактором служит неукоснительное  соблюдение обязательств со стороны  менеджмента в части сроков и  размера заработной платы. Это позволит избежать саботажа и забастовок. Нередки  случаи, когда предприятия вынуждены  брать банковские кредиты на выплату  заработной платы. В подавляющем  большинстве случаев дополнительные затраты бывают оправданны, так как именно выполнение менеджментом взятых на себя обязательств в условиях кризиса позволяет эффективно мотивировать персонал и обеспечить необходимую стабильность.

Эффективное проведение программы  оплаты труда и стимулирования, с  одной стороны, позволяет удержать на предприятии ключевых сотрудников  и не допустить существенного  снижения производительности труда, а  с другой - обеспечивает бесконфликтное сокращение численности персонала.

Каждая кризисная ситуация уникальна и требует индивидуального  подхода к ее преодолению. Поэтому  заблаговременная разработка антикризисной  программы в области управления персоналом нецелесообразна. Одними из основных задач топ-менеджмента любого предприятия остается прогнозирование и предотвращение кризисных ситуаций, а также своевременное проведение необходимых преобразований внутри предприятия, сопровождаемое грамотной работой с персоналом. Однако при наступлении кризиса определение состава мер по его преодолению, в том числе и в области управления персоналом, должно проводиться в кратчайшие сроки и корректироваться по мере развития событий.

Вывод по первому разделу:

Каждая кризисная ситуация уникальна и требует индивидуального  подхода к ее преодолению. Поэтому  заблаговременная разработка антикризисной  программы в области управления персоналом нецелесообразна. Одними из основных задач топ-менеджмента любого предприятия остается прогнозирование и предотвращение кризисных ситуаций на основе экспертных оценок, а также своевременное внедрение оргпроекта.

 

 

2. Анализ организационного проектирования системы мотивации управленческого персонала на ЗАО р «НП «СОМЗ» в кризисной ситуации

2.1 Общая характеристика ЗАО р «НП «СОМЗ»

ЗАО р «НП «COM3» относится к предприятиям машиностроительной отрасли, выпускающей продукцию для горнорудной промышленности, машиностроительного комплекса, бытовых услуг населения.

ЗАО р «НП «Старооскольский механический завод» основан в 1912 году как мастерская по ремонту сельскохозяйственного, школьного и больничного инвентаря. Рост мастерской начинается в 1930-е годы с развитием изыскательных работ на Курской магнитной аномалии. Во время Великой Отечественной войны завод был почти полностью разрушен. После восстановления предприятие уже представляло собой мощную техническую базу для разработки железорудных месторождений, отсюда же пополнялись квалифицированными кадрами новые промышленные объекты Старого Оскола.

Высшим органом управления народного предприятия является Общее собрание акционеров. В промежутках  между общими собраниями высшим органом  управления является Наблюдательный Совет, осуществляющий общее руководство. Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью осуществляет Контрольная комиссия. Оперативное руководство текущей деятельностью предприятия осуществляет Дирекция во главе с Генеральным директором Манукяном А.С.

С 1999 года на заводе выбрана  форма собственности в виде «Народное  предприятие». Статус народного предприятия  требует, чтобы ему принадлежало не менее 75 % плюс одна акция. На народном предприятии акционерами обязательно  должны быть не менее 90 % работающих, владеющих  к тому же тремя четвертями всех акций плюс одна акция. Кроме того, никто на заводе не имеет права  приобрести более пяти процентов  всего пакета акций. Акционер, уволившись с завода по причине перехода на другое предприятие, должен продать свои акции народному предприятию, а оно обязано их купить в течение трех месяцев.

Завод имеет магазины, центр  здоровья: плавательный бассейн, залы для спортивных игр и борьбы, зал  для торжеств. Содержится центр на 70 % за счет собственных доходов, на 30 % за счет средств завода.

Предприятие оказывает благотворительную, спонсорскую помощь, участвует в  общественной жизни города и выполняет  социальную программу, утвержденную коллективным договором предприятия.

Организационная структура  предприятия соответствует структуре  единого комплекса состоящего из производственных единиц - цехов образованных по технологическому признаку.

Завод обладает развитой инфраструктурой, значительными металлургическими  и машиностроительными мощностями, широкими связями с потребителями  продукции.

Старооскольский механический завод выпускает:

1) Дробь техническую чугунную  и стальную, стальной высококремнистый  песок предназначенные для очистки  отливок, деталей машиностроения  после термической обработки,  при подготовке поверхностей  под покраску и гальваническое  покрытие, для очистки стального  проката, для упрочнения рессорных  листов, пружин, валов, применяется  при распиловке гранита и других  технологических операциях.

2) Горно-шахтное оборудование:

3) Товары народного потребления:

- Лампа; 

- Опрыскиватели пневматические  ранцевый ;

- Машинка закаточная ;

- Доска ;

- Стол для настольного ;

- Тележка хозяйственная ;

- Санки детские ;

- Замки гаражные ;

- Емкости предназначены  для транспортирования и хранения  непищевых продуктов. 

Для изготовления продукции, сложившейся номенклатуры, на заводе применяются технологические процессы, которые дают возможность производить  все основные виды переделов используемые в машиностроительной отрасли - это обработка металлов резанием, производство чугуна и стали, обработка металлов давлением, термическая обработка деталей, гальваническое покрытие поверхностей, сварка, покраска, деревообработка, фасонное литье и др.

ЗАО р «НП «СОМЗ» крупное предприятие с большим количеством подразделений и служб

На ЗАО р «НП «СОМЗ» линейно-функциональная структура управления. Основу линейно-функциональной структуры составляет «шахтный» принцип построения управленческого персонала по функциональным подсистемам организации. На предприятии во главе каждого производственного и управленческого подразделения находится руководитель, наделённый всеми полномочиями и осуществляющий руководство. Его решения обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководству. Функциональные отделы помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений, контроле за их выполнением, но сами указаний и инструкций управляемому объекту не дают.

По каждой подсистеме формируются  «иерархия» служб, пронизывающая всю  организацию сверху донизу.

Линейно-функциональная структура  имеет свои преимущества и недостатки.

Основными достоинствами  линейно-функциональной структуры  являются:

- высокий уровень специализации  управленческой деятельности в  определённых конкретных сферах, что обеспечивает высокое качество  и высокую эффективность принимаемых,  специализированных управленческих  решений; 

- контактный охват практически  всех сфер управленческой деятельности;

- максимальная адаптация  к разнообразным требованиям  и условиям диверсификации  производства;

- относительная простота  подбора руководителей для управления  специализированными  сферами  управленческой  деятельности;

- эффективное  разделение  труда;

- освобождение линейных  руководителей от решения многих  вопросов, связанных с планированием  финансовых расчетов, материально-техническим  обеспечением и др.;

- построение связей «руководитель  – подчиненный» по иерархической  лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.  Основными недостатками линейно-функциональной структуры являются:

- каждое звено заинтересовано  в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы; 

- отсутствие тесных взаимосвязей  и взаимодействия на горизонтальном  уровне между производственными   подразделениями;

-  чрезмерно  развитая  система  взаимодействия  по  вертикали;

- аккумулирование на верхнем  уровне полномочий по решению  наряду со стратегическими множества оперативных задач (как следствие вертикальных связей “руководитель - подчиненный”).

Линейно-функциональная структура  является наиболее оптимальной при  управлении крупными производственными  организациями. [4]

2.2. Анализ системы мотивации  управленческого персонала ЗАО  р «НП «СОМЗ» в кризисной ситуации

Целью анализа действующей  системы мотивации управленческого  персонала является выявление ее недостатков и принятие мер для  изменения положения к лучшему.

Основной акцент в системе стимулирования управленческого персонала сделан на материальные методы стимулирования. Предприятие ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом  минимальный размер оплаты труда.