Организационное проектирование системы мотивации управленческого персонала на ЗАО р «НП «СОМЗ» в кризисной ситуации

Заработная плата выплачивается  в сроки: после 15 числа каждого  месяца.

Должностные оклады руководителям, инженерно–техническим  работникам, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором предприятия в соответствии с  должностью и квалификацией работника.

Премирование осуществляется ежемесячно и выплачивается с  целью поощрения за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей.

В систему премирования входят следующие  виды премий, поощрений и вознаграждений:

• премия за производственные результаты (выполнение и перевыполнение производственных заданий);
• единовременное поощрение за выполнение особо важных производственных заданий;
• премия за введение в срок или досрочно производственных мощностей и объектов;
• премия за улучшение конечных результатов хозяйственной деятельности;
• единовременное поощрение работников к юбилейным датам;
• единовременное вознаграждение за выслугу лет;
• вознаграждение за непрерывный стаж работы;
• вознаграждение по итогам года [24].

Существует на предприятии  и план оздоровления коллектива: работникам предоставляются санаторно–курортные путевки.

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная  аттестация кадров. По результатам  аттестации разрабатывается план организации  повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются  кадровые перестановки.

Для последовательного повышения  квалификации персонала, получения  ими технических знаний, необходимых  для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных  работ, тарифицируемых по более высоким  разрядам данной специальности, организуются:

•производственно–технические  курсы;

•экономическое обучение.

Единовременное пособие  выплачивается:

•в связи с уходом на пенсию;

•работникам, достигшим  юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу.

Кроме того, производятся следующие  доплаты:

•оплата ритуальных услуг;

•в случае смерти в результате несчастного случая на производстве;

•за вредные условия труда;

•за вечерние и ночные часы;

•за выходные и праздничные  дни;

•за сверхурочные работы;

•пособия женщинам по уходу  за детьми;

•малообеспеченным и многодетным  семьям и д.р.

Планируются денежные средства на медицинское обслуживание работников при фельдшерском здравпункте: на содержание медицинского персонала, приобретение медикаментов. Администрация совместно  с комиссией по социальному страхованию  решают вопросы о расходовании средств  социального страхования, предусмотренные  на санаторно–курортное лечение и отдых работников и их семей, о распределении и выдаче путевок.

Комиссия осуществляет контроль за правильным начислением и своевременной выплатой пособий. Спорных вопросов по обеспечению пособий между работниками и администрацией предприятия не было.

Проведенный анализ условий  оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников  предприятия поставлен в зависимость  от результатов их трудовой деятельности предприятия [24].

 

2.3 Анализ методов организационного  проектирования системы мотивации  управленческого персонала на  ЗАО р «НП «СОМЗ»в кризисной ситуации

Для того чтобы выяснить, какие же факторы наиболее мотивируют работников к трудовой деятельности, мы проведем опрос. В этом опросе для  работников цеха была предоставлена  возможность выбора 3 факторов, лично  значимых для него в данный момент времени:

• возможность карьерного роста;
• гибкий рабочий график;
• материальная мотивация сотрудников;
• хорошая атмосфера в коллективе;
• стабильность предприятия;
• уважение со стороны руководства;
• условия труда.

 

Таблица 2.1

Результаты проведенного опроса

№	Наименование мотива	Количество чел.	%
1	Материальная мотивация  сотрудников	30	90
2	Условия труда	25	83
3	Хорошая атмосфера в коллективе	20	60
4	Возможность карьерного роста	16	51,5
5	Стабильность предприятия	14	45
6	Уважение со стороны руководства	13	42
7	Гибкий рабочий график	4	15

 

В результате проведенного опроса, выяснилось, что на разных уровнях  управления, важными являются разные факторы мотивации. Так для персонала  более высокой должности это  возможность карьерного роста, хорошая  атмосфера в коллективе, а для  рядовых среднего звена это материальная мотивация, хорошие условия труда. Отсюда следует, что для каждого  уровня управления нужен свой подход.

Не менее важным является вопрос текучести кадров. Существует два типа текучести кадров: активная и пассивная. Активная текучесть  обусловлено неудовлетворенностью работника рабочим местом (условиями  труда, быта и т.п.). Пассивная текучесть  связана с неудовлетворенностью организации данным работником (его  недисциплинированность, систематическое  невыполнение обязанностей, опоздания, появление на работе в нетрезвом  состоянии и т.д.)

Проанализируем, сколько  работников и по какой причине  было уволено из цеха за последние 3 года (см. таблицу 3).

 

 

 

 

 

 

Таблица 2.2

Уволенные из цеха за период с 2006 по 2008 год

Показатель	2006г (чел.)	2007г (чел.)	2008г (чел.)
Среднесписочное число управленческого  персонала	109	114	122
Всего: По сокращению штатов По собственному желанию По переводу Уход на пенсию За появления на работе в нетрезвом состоянии и прогулы	9 – 5 – 2 2	11 – 7 1 1 2	14 3 6 2 1 2

 

Из таблицы видно, что  большинство работников, уволенных  за последние три года, ушли по собственному желанию. Это означает, что условия созданные для работы не соответствуют потребностям работников.

Для расчета текучести  кадров воспользуемся следующей  формулой:

 

Кт = Чу / З * 100,                                             (2.1)

 

где Кт – коэффициент  текучести кадров;

Чу – число сотрудников  уволенных из цеха;

З – среднее число сотрудников занятых в течение года;

2006 год:Кт = 9 / 109 * 100 = 8,3

2007 год:Кт = 11 / 114 * 100 = 9,6

2008 год:Кт = 14 / 122 * 100 = 11,5

Таким образом, можно сделать  вывод, что в 2008 году по сравнению  с 2006 годом коэффициент текучести  вырос на 3,2%. Следовательно, нужно  проводить мероприятия по снижению текучести кадров, иначе руководство понесет потери связанные с:

1. Снижением производительности труда перед увольнением.
2. Оформлением приема и увольнения персонала.
3. Отбором, подбором и наймом персонала.
4. Необходимостью обучения и переобучения новых работников.
5. Недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих.

В рамках исследования системы  стимулирования было проведено исследование мотивации труда работников с  применением методов оценки по процессуальным теориям.

В опросе участвовали руководитель, 5 управленцев высшего звена и 116 среднего звена.

Оценка результатов  проводится по следующей шкале:

Степень удовлетворенности  Индекс удовлетворенности

Высокая 0,7 – 1,0

Средняя 0,4 – 0,7

Низкая 0,0 – 0,4

Таблица 2.3

Степень удовлетворенности  персонала системой материального  стимулирования

№	Содержание вопроса	Кол–во уд. ответов	Доля уд. ответов от общего числа работников	Индекс удовлетв.	Степень удовлетв.
1	2	3	4	5	6
1	Факторы ожидания
1а	Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к желаемому результату	88	72%	0,72	Высокая
1б	Считаете ли вы, что полученные результаты приведут к ожидаемым вознаграждениям  за этот результат	70	57%	0,57	Средняя
1в	Какую ценность представляет для вас получаемое вознаграждение	99	81%	0,81	Высокая
2	Факторы справедливости
2а	Известен ли вам  размер вознаграждения ваших коллег, получаемого за работу, аналогичную  той, которую выполняете вы	50	41%	0,41	Средняя
1	2	3	4	5	6
2б	Ваша реакция  на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу в  вашем подразделении или в  другом	30	25%	0,25	Низкая
2в	Как вы оцениваете отношение к себе как к работнику  со стороны руководства по получаемому  вознаграждению	35	29%	0,29	Низкая
2г	Какова ваша комплексная  оценка получаемого вознаграждения	55	45%	0,45	Средняя
3	Факторы модели Портера–Лоулера
3а	Считаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие	57	48%	0,48	Средняя
3б	Считаете ли вы себя способным работником	112	92%	0,92	Высокая
3в	Как вы оцениваете свою роль в процессе коллективного  труда на вашем предприятии	102	84%	0,84	Высокая
3г	Уверены ли вы в  том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам  вашего труда	25	21%	0,21	Низкая

 

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности  системой материального стимулирования.

По результатам  опроса высокой степени удовлетворенности  соответствуют 4 параметра; средней  – 4 и низкой – 3. Однако следует учитывать, что один параметр из среднего интервала  близок к нижней границе по значению оценочной шкалы, и, следовательно, могут быть отнесены к низкой степени  удовлетворенности.

В системе мотивации  персонала аработная плата в полной мере не выполняет своей стимулирующей функции, так как работники не довольны уровнем заработной платы на предприятии.

Таким образом, система материального  стимулирования оценивается как  удовлетворительная.

Еще одним важным фактором стимулирования является моральное  стимулирование. Анализ проводился методом  анкетирования персонала. В анкете озвучивались параметры морального стимулирования, характеризующие психологические, социальные и моральные качества трудовой деятельности

В опросе участвовали руководитель, 5 управленцев высшего звена и 116 среднего звена.

Шкала оценки вопросов аналогична по анализу материального стимулирования.

Степень удовлетворенности  Индекс удовлетворенности

Высокая 0,7 – 1,0

Средняя 0,4 – 0,7

Низкая 0,0 – 0,4

Таблица 2.4

Степень удовлетворенности  персонала системой морального стимулирования

№	Содержание вопроса	Кол–во уд. Ответов	Доля уд. Ответов  от общего числа работников	Индекс удовлетв.	Степень удовлетв.
1	2	3	4	5	6
1	Факторы ожидания
1а	Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к возможности карьерного роста	84	69%	0,69	Средняя
1б	Считаете ли вы, что полученные результаты приведут к ожидаемому вниманию со стороны  коллег за этот результат	85	70%	0, 7	Высокая
1в	Какую ценность представляет для вас организация отдыха	88	72%	0,72	Высокая
2	Факторы справедливости
2а	Известны ли вам  случаи похвалы ваших коллег со стороны  руководства, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы	51	42%	0,42	Средняя
1	2	3	4	5	6
2б	Ваша реакция  на более комфортные условия труда  работника, который выполняет аналогичную  работу в другом подразделении	24	20%	0,2	Низкая
2в	Считаете ли вы справедливым степень внимания со стороны  руководства за проявленную вами инициативу	44	36%	0,36	Низкая
2г	Какова ваша комплексная  оценка получаемого морального поощрения	49	40%	0,4	Средняя
3	Факторы модели Портера–Лоулера
3а	Считаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие	57	48%	0,48	Средняя
3б	Считаете ли вы себя способным работником	112	92%	0,92	Высокая
3в	Как вы оцениваете свою роль в процессе коллективного  труда на вашем предприятии	102	84%	0,84	Высокая
3г	Уверены ли вы в  том, что получаемое вами признание  со стороны коллег и руководства  справедливо по отношению к результатам  вашего труда	48	39%	0,39	Низкая