Коммуникации в системе стратегического управления организацией

В отличие от официальной  информации они не обладают достаточной  надежностью и возникают при  дефиците или недоверии к информации, идущей от руководства. Типичные темы слухов — это предстоящие сокращения, способы наказания за опоздание, возможные изменения в структуре  организации, предполагаемые перемещения  по службе и др.

В распространении слухов также участвуют члены организации  — носители соответствующих коммуникационных ролей:

*  «посыльные» — распространяющие  слухи;

* «интерпретаторы» —  они добавляют к слухам собственные  соображения;

*  «скептики» — те, кто сомневается в достоверности  слухов;

*  «сторонники» — те, кто верит им и отстаивает  их правоту.

*  «принимающие решения»   — готовые действовать в соответствии со слухами.

Топ-менеджмент организации  может использовать канал слухов, чтоб подготовить сотрудников к  возможным изменениям, восприятию информации, носящей стрессовый или личностно-значимый характер и т.п. Информация, распространяемая по такому каналу, как правило, встречает  меньшую критическую защиту. Слухи, наносящие вред общей атмосфере  компании, должны немедленно пресекаться, публично или путем запуска контр-слуха по тем же каналам. Наоборот, слухи, которые благоприятно воздействуют на сотрудников, должны умело подогреваться.

В целом, менеджеру по коммуникациям  в организации необходимо иметь  инструменты и технологии, позволяющие:

– изучать уровень и  степень информированности персонала  и неформальных групп, структурных  подразделений по ключевым вопросам жизнедеятельности организации;

– определять информированность  административно-управленческого аппарата об оценках его деятельности со стороны  управляемых;

– выявлять помехи, искажения, слухи, наполняющие информационное поле;

– выявлять неформальные коммуникационные сети и носителей определенных коммуникационных ролей для оказания им соответственной  поддержки (подавления);

– иметь систему внутрифирменного информирования работников, обеспечивающую «прозрачность» и «гласность» деятельности всех структурных подразделений  организации и укрепляющую организационные  связи;

– организовывать неформальное (неофициальное) общение руководства  с рядовыми работниками организации.

Организовать эффективную систему обратной связи, позволяющей, во-первых, контролировать своевременность и адекватность усвоения информации, и, во-вторых, ускорить реакцию руководства на инициативы, исходящие снизу.

2.2. Принципы стратегического  планирования в коммуникационном  менеджменте

Сущность и  уровни разработки управленческой стратегии.

Стратегия в управлении —  это масштабные, неограниченные рамками времени прогнозы в отношении совершенствования конкурентной позиции, выбора рынка, видов продукции и путей достижения поставленных целей. Управление коммуникациями также  должно вестись на стратегической основе. Деятельность менеджера по коммуникациям  должна быть направлена на достижение стратегических целей организации, координироваться с другими функциональными направлениями. Цели, стратегии и программы менеджера по коммуникациям являются производными стратегических целей организации в целом.

Стратегическое планирование — процесс формулировки стратегии по этапам, с разъяснением роли каждого члена организации (каждого ее подразделения).

Стратегическое планирование не является единовременной мерой.  Менеджеру часто приходится изменять, дополнять и совершенствовать основные стратегические концепции.

Стратегии формулируются  на трех различных уровнях в иерархии процесса принятия решений. Первый уровень  — стратегия корпорации в целом. Она составляется членами совета директоров корпорации, исполнительными директорами и другими избранными членами администрации.

На следующем уровне уполномоченными  по разработке стратегии являются руководители отдельных предприятий корпорации или ee подразделений.

Третий уровень предполагает участие в разработке стратегии  функциональных руководителей.

На каждом из перечисленных  уровней разрабатывается своя стратегия, которая четко определяет, что должно быть сделано на этом уровне для достижения общей цели.

Процесс стратегического  планирования и внедрение его  результатов. Несмотря на различия в деталях и в степени формализации в организациях разных типов, основные компоненты любых подходов к стратегическому планированию очень похожи.

Первый этап стратегического  планирования - организационно-подготовительный. На этом этапе создаются организационные  условия успешной плановой деятельности. Их создание предполагает решение следующих  задач:

- Определение функциональной  единицы стратегического планирования  и круга исполнителей. Важно обозначить  ту функциональную единицу, для  которой разрабатывается стратегия. Наиболее важная единица — это конкретное подразделение, хотя это может быть и целая корпорация.

Разработка планов обычно поручается наиболее квалифицированным  работникам, поскольку планирование предполагает достаточно широкий горизонт рассмотрения перспектив работы.

Полная поддержка высшего  руководства и его вовлечение в процесс стратегического планирования очень важны для его успеха.

Специалисты по финансам, маркетингу и производству должны принимать активное участие в процессе планирования, чтобы план отражал их вклад и они имели ясное понимание роли, которую сыграют их функции во внедрении стратегических решений, которые были приняты.

- Определение сроков разработки. Важно определиться и со сроками  разработки проекта плана, представления  его на согласование и утверждение.

- Информационное обеспечение.  Информационное обеспечение планирования  заключается в сборе, систематизации  и анализе предплановой информации. Сбор информации для формулировки  коммуникативной стратегии осуществляется  по следующим направлениям:

1. стиль руководства в организации – авторитарный, умеренно-авторитарный, демократический или либеральный;
2. тип информационной культуры организации – функциональный, взаимодействия, исследования или культура открытости;
3. соответствует ли тип сложившейся информационной культуры стратегическим целям компании;
4. анализ отдельных элементов коммуникационного процесса;
5. анализ качественной и количественной сторон информационных потребностей;
6. анализ коммуникационных барьеров.

- Методическое обеспечение  (инструктаж). Организатор разработки  программы должен быть уверен, что все участники разработки  правильно понимают свои задачи, технологию разработки требуемого  плана. Поэтому необходимо предусмотреть  проведение совещаний, семинаров,  деловых игр, ознакомление с  опытом планирования работы других  аналогичных организаций. Менеджеры  должны ознакомить всех с терминологией  стратегического планирования, чтобы каждый использовал такие слова, как «цели», «приемлемый», «стратегия» по назначению. Кроме этого, необходимо поставить в известность всех участников разработки программы о концептуальных методах, используемых для создания и оценки альтернативных стратегий.

Отправная точка для стратегического  планирования — это пересмотр целей, ценностей и миссии организации.

Обычно различают две  основные группы целей в коммуникационном планировании: цели влияния и цели выхода. Цели влияния, в свою очередь,  бывают трех видов:

– информационные цели, включающие экспонирование сообщения, его понимание и удержание в памяти (например, поднять за такой-то период уровень информированности о фирме в таких-то группах на столько-то процентов);

– цели отношения (установок), включая формирование установки, ее закрепление и изменение (например, увеличить позитивное отношение к деятельности фирмы или конкретным обстоятельствам за конкретный период на столько-то процентов; сформировать позитивный внутренний имидж организации);

– цели поведения, включая формирование поведения целевой группы, закрепление поведения и изменение поведения (например, повысить посещаемость мероприятий, проводимых фирмой, отговорить группы протестующих против некоторых проектов фирмы от активных действий; повышение общего уровня эффективности работы и конкурентоспособности компании за счет более тесного коммуникационного взаимодействия между подразделениями).

Цели выхода относятся  к более конкретным, низшим в целевой  иерархии и представляют собой конкретные задания, которые надо выполнить - например, распространить такое-то количество релизов, подготовить  определенные выступления  и т. п. Такие цели легко поддаются  количественному выражению и  проверке выполнения.

Затем высшее руководство  в редких случаях, если это необходимо, «подправляет» миссию, формулировку целей и ценностей и осведомляет об этом всю организацию для того, чтобы дать менеджерам более низкого уровня представление о новых задачах организации.

Следующий аспект стратегического  планирования —  анализ внешней  среды - это систематическая оценка информации о внешнем окружении  организации, направленная на обнаружение  как стратегических возможностей для  компании, так и угроз, проблем  и других возможных препятствий. Такой анализ используется менеджерами  как для обоснования, так и  для оценки выбора той или иной стратегии. Он также используется для  утверждения и переоценки ключевых параметров успеха на рынке.

Анализ внешней среды  в коммуникационном менеджменте  может включать: исследования и осмысление общественного мнения, выработку  концепции имиджа и стиля фирмы, анализ социальной среды, возможных  и реальных конфликтов, возможных  путей их решения и т. п.

Документально это выражается в подготовке аналитических справок, отчетов, предложений для руководства, проектов распределительных и организационных  документов (приказов, распоряжений, инструкций, положений), программ.

Менеджеры при анализе  внешней среды получают информацию из четырех источников: внешние личные контакты, внешние неличные источники, внутренние персональные контакты и  неличные источники внутри организации.

Затем менеджеры изучают  профиль компании, чтобы определить стратегию и увидеть сильные  и слабые стороны своей организации. Сначала они отвечают на вопрос: «Каковы наши возможности?» Затем  задают еще два дополнительных вопроса: «Каковы наши возможности в сравнении с возможностями реальных и потенциальных конкурентов? и «Как эти возможности позволят нам заниматься тем, чем мы хотим заниматься?»

Когда профиль компании разработан, наступает следующая фаза принятия решений в процессе стратегического планирования: анализ альтернатив и выбор стратегии.

Первый шаг на этом пути — SWOT-анализ.

SWOT — это сочетание  первых букв слов strengthness (сильные  стороны), weahness (слабые стороны), oportunity (возможность), threat (угроза). На этом  этапе процесса стратегического  планирования менеджеры сопоставляют результаты анализа внешней среды с профилем компании, чтобы увидеть, какие у фирмы существуют сильные и слабые стороны, какие возникают взаимосвязанные возможности и угрозы их бизнесу. В процессе SWOT-анализа менеджеры должны осуществить две операции:

1. Сравнить профиль компании с возможностями, реальными угрозами и ключевыми требованиями для достижения успеха в том сегменте рынка, который они могут контролировать. Цель — выявить все сильные стороны компании, на которых может быть основана эффективная стратегия, и все слабые стороны, которые нужно преодолеть.

2. Сравнить сильные и слабые стороны своей фирмы с фирмами-конкурентами и выяснить, какими сильными сторонами обладают конкуренты, и какие преимущества из этого они могут извлечь.

Когда SWOT-анализ завершен, менеджер начинает поиск различных стратегий, которым может следовать фирма, чтобы извлечь максимальные преимущества из имеющихся возможностей. Сначала они рассматривают существующую стратегию фирмы и проводят процедуру, которая называется «выборочный анализ». На этом этапе определяют, насколько позволила бы эта стратегия достичь целей, которые были поставлены перед фирмой. В тех случаях, когда выбранная стратегия привела бы к достижению поставленных целей, стоит подумать о том, чтобы воспользоваться ею и в дальнейшем. Если же обнаружено значительное несоответствие между полученными и желаемыми результатами, необходимо искать другие стратегические подходы.

На следующем этапе  процесса стратегического планирования менеджеры оценивают варианты стратегии, применяя четыре крупных критерия: