Стимулирование труда. Связь с мотивацией

     Следует избегать кумовства, оно снижает  качество работы сотрудников и подрывает  авторитет руководителя в том случае, если его родственники не желают или не могут работать, как положено. Но и тогда, когда они работают хорошо, первая же ошибка послужит сигналом к халатности для остальных сотрудников. Кроме того, не работая с родственниками, легче избежать, сплетен и излишнего освещения в коллективе личной жизни руководителя.

     В отношении привилегий целесообразно  следовать ориентации на всех работников организации: честность в любых  отношениях, отказ от фамильярных  отношений внутри фирмы между  начальником и подчиненным (во избежание несправедливости к хорошим, но не симпатичным руководителю работникам); отказ от условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение в организации.

     Создание  и поддержание в оптимальном  состоянии системы обратной связи в коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности фирмы через информацию от сотрудников.

     Первоочередное  внимание должно быть обращено на состояние  личной дисциплины каждого и коллектива в целом. В связи с этим можно сформулировать следующие цели в деятельности руководителя: сформировать и поддерживать для себя динамичную картину жизнедеятельности фирмы; уверенно реагировать на новые ситуации; четко мотивировать свои действия и действия подчиненных и всего коллектива; культивировать преимущественно творческий подход к работе на предприятии в целом; создавать и поддерживать дружелюбно-ровную психологическую атмосферу; регулярно и объективно оценивать достигнутые результаты, анализировать ошибки и просчеты, не снимая ответственности с виновных, критиковать подчиненных продуманно, взвешенно; не брать на себя лишнюю и чужую работу; ставить себе только конкретные и достижимые цели; расширять свой кругозор и всегда сохраняйте хорошее расположение духа.

     Деятельность  неформальных лидеров в коллективе должна ненавязчиво направляться в русло достижения общих целей фирмы. Не стоит бояться их активности и давать им большой объем власти.

     Необходимо  постоянно прилюдно отмечать ценность для коллектива конкретного работника, но никогда - его никчемность. При оценке подчеркивается не заложенный потенциал, а достигнутые результаты.

     Изучение  практической деятельности предприятия  позволяет выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда:

• непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;
• заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана
• отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;
• соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным расходам;
• ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;
• принцип материального стимулирования распространяется на всех работников фирмы и носит постоянный характер;
• жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;
• каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;
• не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;
• плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и никаким образом; никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен;
• в фирме не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.

     Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем  и подчиненными, с основной целью  — предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.

4. Организация оплаты  труда 

     Формы и системы оплаты труда работников ФГУП «Почты России» устанавливаются  с учетом мнения соответствующего выборного  профсоюзного органа на основе Единой тарифной сетки, Базовой единой тарифной сетки (повременно-премиальная система),а также в соответствии с другими положениями о порядке оплаты труда, утвержденными ФГУП « Почта России». Пересмотр действующих и введение новых условий, систем и форм оплаты труда и материального стимулирования, порядок введения, замены и пересмотра норм труда осуществляется с учетом мнения соответствующего выборного профсоюзного органа.

     Созданная Единая система управления нормирования труда и Единая нормативная база совершенствуются с учетом происходящих в организации изменений в технике, технологии, организации труда и производства.

     При начислении заработной платы исходят  из данных содержащихся в Табеле учета  рабочего времени. Табельный учет охватывает всех работников организации. Каждому из них присваивается табельный номер, который проставляется во всех документах по учету труда и заработной плате.

     Бухгалтерия открывает и ведет по каждому  табельному номеру еще и Лицевой  счет. Это основной документ аналитического характера, в котором за каждый месяц в отдельности регистрируются все сведения о сумме начисленной заработной платы по окладу (тарифной ставке), поощрений, премий, компенсаций, удержаний и вычетов, а также сумма к выдаче на руки. Здесь же фиксируется количество отработанных часов, дней и прочие справочные данные.

     Минимальная месячная тарифная ставка рабочего (почтальона, уборщика) полностью отработавшего норму рабочего времени в нормальных условиях труда, установлена в размере минимальной оплаты труда.

     Установленный размер минимальной тарифной ставки является основной дифференциации минимальных размеров тарифных ставок и должностных окладов всех профессионально-квалификационных групп работников с учетом сложившихся отраслевых пропорций в уровнях оплаты труда.

     Пересмотр минимальной тарифной ставки производился последний раз в 2008 году. В случае изменения (увеличения) минимальной тарифной ставки выплата осуществляется исходя из нового размера тарифной ставки.

     Время простоя по вине Работников не оплачивается.

     Районные коэффициенты к заработной плате и процентные надбавки за работу в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях начисляются на фактический месячный заработок без ограничения его размера в порядке, установленном действующим трудовым законодательством. Доплата за работу в ночное время устанавливается в соответствии с действующим законодательством о труде, коллективным договором и локальными нормативными актами. Работодатель обеспечивает выплату заработной платы только в денежной форме и не реже чем каждые полмесяца (с 7 по 15 и с 22 по 30 числа).

     Работодатель  совершенствует организацию труда  и производства с учетом результатов  аттестации рабочих мест, аттестации работников (повышение классности) и других мер.

Заключение 

     Применение  на практике большинства предлагаемых рекомендаций показало их эффективности в повседневном управлении и необходимость их адаптации на каждом малом и среднем предприятии.

     Использование различных форм и методов стимулирования позволит сформировать руководству  фирмы действенную мотивацию кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только функционированию, но и развитию предприятия. Поэтому хозяйственная деятельность предприятия во многом зависит от правильной организации финансовой и управленческой работы на предприятии.

     Никогда не экономить на зарплате хорошим  работникам. Одной преданности организации  недостаточно для продолжительной  работы в ней. Низшие потребности  также обязательно должны быть удовлетворены, особенно когда они связаны с такими высшими потребностями, как потребность в уважении и признании, которая в наше время базируется на размере оклада.

     Методики  и рекомендации апробированы в практике многих фирм, которые по ряду финансовых и организационных показателей  и по степени комфортности психологической атмосферы в коллективе могут быть признаны одними из лучших. Это дает возможность рекомендовать фирмам малого и среднего бизнеса, а также подразделениям крупных организаций использовать основные положения проведенного исследования в повседневной практике.

 Список литературы 

1. Андреев  В.В. Проблемы мотивации руководителей  и специалистов на промышленных  предприятиях // Управление персоналом. – 1998.

2. Бурлаков  Г.Р. Мотивационный климат организации. // Управление персоналом. – 1998.

3. Веснин  В.Р. Практический менеджмент  персонала. – М.: ЮРИСТЬ, 1998.

4. Волков  О.И. «Экономика предприятия» - М.: ИНФРА-М; 1998 г. 

5. Генкин  Б.М. Экономика и социология  труда. М.: НОРМА-ИНФРА-М, 2000.

6. Г.  Десслер «Управление персоналом»  - М.: Бином; 1997 г

7. Маслов  Е.В. «Управление персоналом предприятия» - М,: ИНФРА-М; 1999г.

8. Маслова  И.С. Российский рынок труда  на современном этапе: тенденции,  специфика условий формирования  противоречий, принципы регулирования. /Предпр.докл.//ин-т РАН. Сектор  рынка труда и мотивации занятости. – М. 1992.

9. Рофе  А.И. Экономика и социология  труда. М.: изд. «МИК», 1996.

10. Старобинский  Э.Е. Как управлять персоналом.- М,1998.

11. Травин  В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала  предприятия. – М.:1998.

12. Экономика предприятия. Учебник/под ред. проф. О. И. Волкова и доц. О. В. Девяткина. – М.: ИНФРА-М, 2002.- 601с.

13. Журнал: Человек и труд, 2005-2006г.

14. Конспект  лекций тема 3.