Стимулирование труда. Связь с мотивацией

     Доплаты и компенсационные надбавки учитывают  те производственные и социальные характеристики труда, которые объективно не зависят  от работника. Надбавки и доплаты  выполняют стимулирующие функции, отражают производственные результаты деятельности работника и носят стабильный характер. Премии предназначены для стимулирования работников на достижение определенного результата и носят изменчивый характер.

     Бонус – форма вознаграждения, суть которой заключается в определении системы участия персонала в прибыли отчетного периода. Решающим для определения его размера являются экономические итоги каждого отдельного сотрудника. Руководство определяет размер выплаты, путем исчисления определенного процента от объема продаж, выполненных работ, оказанных услуг.

     Преимущества  бонусов в том, что их выплата  дает сильную трудовую мотивацию  и побуждает к высокопроизводительному  труду даже отстающих работников, так как при расчете учитываются  реально достигнутые результаты конкретного работника. Система выплаты бонусов достаточно гибка, их размеры колеблются в зависимости от количества персонала, на который они распространяются. Бонусы не являются единственной формой премирования, они сочетаются с другими видами вознаграждений, применяемых в организациях.

     В отдельных случаях, если поощрение  отдельных работников неблагоприятно воздействует на психологический климат в трудовом коллективе, то система  бонусов может быть использована для поощрения первичных трудовых коллективов, групп, участков производства.

     Социальные  выплаты, включающие субсидирование и  льготное питание, продажу собственной  продукции предприятия работникам со скидкой, оплату расходов на проезд работника к месту работы и  обратно, предоставление работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента, предоставление права пользования транспортом фирмы, оплату больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья и членов их семей за счет фирмы.

     Участие в прибылях используется предпринимателями как средство, способствующее сохранению социального мира внутри организации, и как фактор повышения заинтересованности в её экономическом успехе. Системы участия в прибылях различаются по показателям, условиям выплат, кругу лиц, получающих эти выплаты. Эти системы имеют свои особенности в разных странах мира, что обусловлено историей развития экономики, менталитетом той или иной страны, традициями или обычаями трудовой жизни. Общим для всех является одно: раздел между организацией и наемными работниками дополнительной прибыли.

     Особенность системы участия в прибылях состоит  в том, что эффект от её применения сказывается не сразу, а через  несколько лет после внедрения. Это можно объяснить психологическим  действием привыкания, согласно которому наибольший эффект от принятого или не принятого воздействия достигается с течением времени. В то же время система участия в прибылях имеет свою специфику применения. Она обеспечивает высокий экономический и социальный эффект в тех случаях, когда работники обладают своевременной и точной информацией о деятельности организации. Система участия в прибылях будет недостаточно эффективной, если она охватывает не весь персонал организации.

     Важной  проблемой является также распределение  прибыли между суммами, направляемыми на обеспечение системы участия в прибылях и на развитие производства. Малые суммы, отчисляемые администрацией на распределение между работниками, могут оказаться недостаточными для того, чтобы они чувствовали себя реально пользующимися прибылью организации. Выплаты же больших сумм сокращают расходы на развитие производства, что подрывает перспективность развития организации и грозит обернуться экономическими трудностями в недалёком будущем. Поэтому очень важно правильно распределять средства между воспроизводством и системами участия в прибылях.

     По  своей сути система участия в  прибылях является элементом оперативного управления организацией, направленной на обеспечение получения прибыли. Работник разделяет наравне с  собственником риск кратковременного снижения дохода, чтобы в будущем достигнуть более высоких результатов и компенсировать потери сегодняшнего дня.

     Система участия в капитале базируется на показателях коммерческой и производственной деятельности организации при участии  двух составляющих: труда и капитала. Участие в капитале по сравнению с выплатами заработной платы даёт предприятию преимущество: первоначально нет оттока денежных средств.

     Экономический стимул к использованию систем участия  в капитале заключается в необходимости  увязать интересы организации и интересы сотрудников. Работник, получающий только заработную плату, объективно заинтересован в совпадении краткосрочных интересов - своих и организации. До тех пор пока наёмный работник не имеет никакого отношения к собственности организации, нет объективных предпосылок и реальной экономической базы для совпадения долгосрочных интересов работника и организации. Так, если члены трудового коллектива не являются собственниками (совладельцами) организации, а участвуют в прибылях и имеют право голоса при распределении прибыли, то возникает реальная угроза выплаты из прибыли большей доли средств, чем это позволяют перспективы развития производства. Поэтому крайне желательно, чтобы каждый работник реально был заинтересован в реализации стратегических планов развития предприятия.

     Некоторые руководители убедили себя в том, что хорошая программа поощрений  персонала усилит мотивацию. Однако такие программы воспринимаются как само собой разумеющееся: они  только поддерживают чувство удовлетворенности, но не создают его.

     Работодатели, пытающиеся повысить мотивацию персонала  путем увеличения зарплаты, в конечном счете, оказываются разочарованными. После того как работники привыкли к новому уровню дохода, вероятнее  всего, они будут рассматривать  его как фактор поддержки. Как только увеличение выплат становится регулярной частью зарплаты, оно перестает влиять на рост мотивации. Люди склонны испытывать большую мотивацию тогда, когда они сильно хотят чего-то, чем тогда, когда они уже имеют это.

     Управление вознаграждениями подразумевает, что в организации проводятся проектирование, построение и поддержка системы оплаты, которая содействует улучшению результатов ее работ. Этот аспект управления персоналом обычно связывается с управлением заработной платой. Альтернативное понятие "управление компенсациями" используется в США и получает признание в других странах. Оно обычно применяется для более передового подхода к созданию и управлению системами выплат. Но использование слова "компенсации" ассоциируется с неприятной необходимостью, выполнение которой нужно компенсировать, при затрате того же времени. Термин "управление вознаграждениями" является более подходящим, потому что он описывает более позитивный подход к оплате работы людей, которую они должны делать и могут делать для организации и для самих себя с помощью эффективного вклада в достижение целей корпорации.  

     К нематериальным способам мотивации  относятся организационные и  морально-психологические.

     Нематериальные (не денежные) льготы и привилегии персонала, в том числе предоставление права на скользящий, гибкий график работы, предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе, более ранний выход на пенсию и др.

     Организационные способы включают в себя, прежде всего, привлечение работников к  участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется  право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального  характера. Важную роль играет мотивация перспективы приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придаёт им уверенность в завтрашнем дне.

     Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность  и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост. Заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность проявить свои творческие способности, осуществить контроль над ресурсами и условиями собственного труда, когда каждый по возможности должен быть сам себе шефом.

     Морально-психологические  методы стимулирования включают следующие основные элементы:

     - создание условий, при которых  люди испытывали бы профессиональную  гордость за то, что лучше других  могут справиться с порученной  работой, причастность к ней,  личную ответственность за её  результаты; ощущали бы ценность  результатов, конкретную их важность для кого-то;

     - присутствие вызова, обеспечение  возможностей каждому на своем  рабочем месте показать свои  способности, выразить себя в  труде, его результатах, иметь  доказательства того, что он может  что-то сделать, причем это «что-то» должно получить имя своего создателя, признание, которого может быть личным и публичным.

     Суть  личного признания состоит в  том, что особо отличившиеся работники  упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, их персонально поздравляет руководство по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране широкого распространения оно ещё не получило. Публичное признание знакомо нам намного лучше.

     К морально-психологическим методам  стимулирования относятся высокие  цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Поэтому любое задание руководителя должно содержать в себе элемент ценности организации.

     Морально  стимулирует атмосфера взаимного  уважения, доверия, поощрения разумного  риска и терпимости к ошибкам и неудачам.

     Устранение  статусных, административных, психологических  барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками  и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимание  внутри коллектива, внимательное отношение со стороны руководства и товарищей.

     Данные  мероприятия по повышению мотивации  труда позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал предприятия  и повысить его конкурентоспособность  на рынке.

     Необходимо  упомянуть ещё одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идёт о продвижении в должности, которое даёт и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путём перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).

     В то же время этот способ является внутренне  ограниченным: в организации не так  много должностей высокого ранга, тем  более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

     Нужно иметь в виду, что перечисленные  организационные и морально - психологические  факторы мотивируют неодинаково  в зависимости от времени пребывания в должности, и после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.

     В заключении следует отметить, что  путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его  мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

     Также необходимо знать, что основными  слагаемыми эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося  человека. На предприятиях, где люди тесно взаимодействуют друг с другом, при использовании стимулов должны учитываться потребности и их удовлетворение, предприимчивость и интересы личности, и даже характер и образ жизни. Тогда стимулирование будет по-настоящему действенным и личностно значимым. 

1.1.3 Социальная политика 

     Не  секрет, что микроклимат в трудовом коллективе во многом зависит от уровня развития социальной сферы предприятия. И на предприятиях «Почты России»  об этом не забывают, руководствуясь положениями  коллективного договора, заключенного между администрацией « Почты России» и трудовым коллективом. Как и в любом другом предприятии , в ФГУП « Почта России» имеется своя профсоюзная организация. Именно она заботиться об отдыхе и здоровье работников и их детей, организует и проводит культурно-массовые мероприятия в подразделениях предприятия.