Стимулирование труда. Связь с мотивацией

     В их работе фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно теории, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также создания ими своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечёт за собой вполне определённый уровень вознаграждения. В теории устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, то есть человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

     Вывод модели Портера-Лоулера состоит  в том, что результативный труд ведёт  к удовлетворению потребностей.

     Каждая  из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Несмотря на принципиальные различия, все теории имеют общее, позволяющее установить определённые параллели между ними.

     Характерной особенностью всех теорий является то, что они изучают потребности и дают их классификацию, позволяющую делать выводы о механизме мотивации человека. Сравнивая классификации всех теорий, можно отметить, что выделенные в различных работах группы потребностей и механизмов в определённой мере дополняют друг друга.

     Все приведенные выше мотивационные  теории освещают наиболее важные аспекты  отношения человека к работе, однако ни одна из них не в состоянии  дать убедительного объяснения наличию  или отсутствию мотивации, которое  было бы верно на все без исключения случаи жизни. Мотивационные теории указывают менеджерам, занимающимся персоналом, в каком направлении осуществлять мотивационную политику, но не дают однозначных рецептов для конкретных действий.

3. Анализ методов  и видов стимулирования  труда на предприятии 

3.1. Виды и анализ  моральных стимулов  труда 

     Побуждение  работников предприятия к реализации поставленных перед ними целей и  задач является объективной необходимостью и должно сознаваться всеми руководителями. Однако в течение длительного  периода наука управления персоналом преувеличивала значения материальных стимулов. Эффективными стимулирующими факторами являются соответствие выполняемой работы потребностям человека в признании его как личности и возможность самовыражения.

     В процессе работы каждый человек старается выполнить поставленные перед ним задачи успешно ради удовлетворения трех основных психологических потребностей человека: в признании, в уважении, в самореализации. Эти задачи решает и внутрифирменное общение.

     Общение строится на обращенности к партнеру, то есть на готовности воспринимать адекватно работу и поведение коллег. Обращенность к партнеру играет большую роль, во многом определяя стабильность коллектива и эффективность его работы. Дело в том, что в большом коллективе общение в процессе работы в значительной степени обезличено, и обращенность не имеет такого значения, как в маленьком.

     Усилить благоприятный эффект от позитивной обращенности помогает правильно установленная  система обратной связи в организации. Она важна, так как помогает обрести уверенность в себе и своих действиях, а также способствует развитию организации более быстрыми темпами. У обратной связи много положительных сторон, которые способствуют эффективной коллективной работе: обратная связь предотвращает развитие конфликтов и напряженности в коллективе; способствует быстрому исправлению ошибок и укреплению доверия и доброжелательности в отношениях между руководителями и подчиненными.

     В практике обратной связи есть несколько  правил, которые учитываются и  в ФГУП « Почта России», например:

     - обратная связь требует обязательно  осмысливать поведение окружающих  в различных ситуациях и свою  эмоциональную реакцию на него;

     - общение начинается с положительных  моментов, что побуждает собеседника  слушать более внимательно и  не формировать негативного впечатления, препятствующего дальнейшему общению.

     В результате в течение всего разговора  сохраняется высокая заинтересованность в предмете обсуждения, укрепляется  эмоциональная связь между собеседниками, которые получают удовольствие от общения, сокращается время принятия решений и значительно повышается их качество;

     - отмечается также, что обратная  связь не предполагает единства  точек зрения.

     На  основании вышесказанного можно  сделать некоторые практические выводы, не отличающиеся особой сложностью в применении, но крайне важные для эффективного общения.

     В процессе общения необходимо акцентировать  свое внимание и окружающих на позитивном поведении коллег и не стесняться выражать свое мнение с помощью похвал. Что касается ошибок, то их также лучше исправлять на рабочем месте подчиненного сразу, по мере возникновения, нежели разбираться с ними по прошествии времени.

     Коллективы  с таким стилем общения превратился  в самый эффективный вид организации  людей — команду.

     Однако  в большинстве случаев процесс общения представляет собой столкновение различных мнений, критериев и опыта. Целью такого общения становится только стремление отстоять собственную правоту. В результате нарушается нормальное общение, не выполняются соглашения и могут разрушиться связи с партнерами по бизнесу.

     Ограниченные  параметры восприятия мира можно  расширить при наличии желания  обучаться и совершенствоваться и при стабильной внутренней позиции. Это сможет сделать только тот, кто  сознательно проявляет терпимость и внимание к собеседнику и считает, что другое мнение имеет право на существование. Адекватное восприятие чужих взглядов расширяет горизонт собственных и сближает партнеров между собой. Результатом такого сближения часто становятся удачные сделки и проекты, быстро выполненные задания, приносящие, кроме экономического эффекта, чувство глубокого удовлетворения и радости от общения.

     Отношения в коллективе стараются наладить с самого начала, а не с момента  возникновения неприятностей. Для  этого, прежде всего, учатся принимать в расчет чужие точки зрения, исключают из всех взаимоотношений зависть, стараются никогда и никого не обвинять, быть всегда благодарными за привязанность своих сослуживцев, так как считают, что она защищает от непоправимых ошибок и поддерживает в критических ситуациях.

     Установленный дух коллективизма, семейственности  и корпоративности в фирме  привел к улучшению производственных результатов и укреплению искренних  дружеских отношений, уважению и  преданностью фирме.

     Развивающееся дело никогда не обходится без риска. В связи с этим необходимо анализировать свои сильные и слабые стороны, избавляясь от последних. Коллектив никогда не падает духом, потому что считает неразумно надеяться на случайный успех. Поэтому создает его сам, под управлением своего руководителя, важно запомнить, что мы работаем с клиентами, а клиент должен быть удовлетворенным обслуживанием работниками «Почта России». На мировом рынке труда существует множество конкурентов, и поэтому услуги должны оказываться качественно, быстро, грамотно, чтобы клиенту захотелось вновь прийти в отделение почтовой связи, а для этого работникам необходимо повышать свой профессиональный уровень.

     В результате одного из многочисленных опросов работников, проводимых с  целью выяснения их отношения  к труду, было установлено, что самыми главными их желаниями являются уверенность в постоянной занятости, затем потребность в признании и уважении, а также интерес к работе. Размер же заработной платы занимал одно из последних мест в списке первоочередных потребностей рабочих.

     Подобные  настроения работников заставляют руководителей  предприятий придавать большее  значение не административным методам  управления и материального стимулирования, а мотивации труда.  
 
 

3.2 Анализ материальных  стимулов труда 

     Процедуры материального вознаграждения в своей основе имеют конкурентную, рыночную природу. Они складываются под влиянием "внешних" и "внутренних" рынков труда, действий компаний конкурентов, предполагают прямую увязку трудового вклада работников с оплатой и продвижением по службе, непосредственно предопределяются кадровой политикой ФГУП « Почта России». Кадровая служба среди важнейших интересов персонала выделяют высокое "качество трудовой жизни", признание результатов труда, покрытие расходов на медицинское обслуживание и непредвиденные расходы, снижение налоговых выплат и возможности денежных накоплений. Интересы ФГУП «Почты России» включают: привлечение компетентных работников и сохранение ценных кадров, мотивацию персонала и повышение его производительности, экономическую эффективность вложений в "человеческие ресурсы" и разумную политику выплаты налогов, соответствие трудовому законодательству и успешное заключение коллективных договоров, расширение собственнического статуса работников и социальную ответственность фирмы. Объединяет интересы двух сторон адекватный механизм стимулирования персонала, включающий разнообразные формы материального вознаграждения и социальные программы. Формы поощрения привлекают новаторов, поддерживают соперничество между работниками.

     Программы поощрения особо выделяют выдающихся работников, тех, кто вносит заметный вклад в экономический успех фирмы. Оплата труда, с одной стороны, индивидуализирована, т.е. представляет собой вознаграждение по конечным результатам, а с другой стороны, интегрируясь с организационным развитием фирмы, является системной.

     Материальные  льготы и привилегии служащих являются элементами вознаграждения или компенсации, предоставляемыми в дополнение к  различным формам наличной оплаты. Они представляют для сотрудников  ценность, поддающуюся количественному выражению, и подразделяются на следующие шесть типов:

     1. Пенсионные схемы, в том числе  негосударственные пенсионные выплаты  финансируемые с помощью вклада, который создает права на гарантированный  доход для сотрудника или его иждивенцев при выходе на пенсию или смерти.

     2. Личная безопасность. Сюда относятся льготы, повышающие индивидуальную личную безопасность в отношении болезни, происшествий или сокращения штатов.

     3. Личные потребности. Этот тип  льгот признает необходимость реализации определенных личных потребностей и ответственностей, например, выходные и другие формы отдыха, забота о детях, консультирование по сокращению штатов, финансовое консультирование, содействие укреплению здоровья и отдыху.

     4. Финансовое содействие, материальная помощь.

     Структура выплат, созданная с помощью объединения  результатов анализа рынка (которые  учитываются в решениях об уровнях  пособий) и оценки работ, определяет уровни оплаты и надбавок, а также  пределы увеличения оплаты.

     Рациональная организация оплаты труда на предприятии позволяет стимулировать результаты труда и деятельность его работников, обеспечивать конкурентоспособность на рынке труда и готовой продукции, необходимую рентабельность и прибыльность продукции.

     Цель  рациональной организации оплаты труда - обеспечение соответствия между его величиной и трудовым вкладом работника в общие результаты хозяйственной деятельности предприятия, то есть установление соответствия между мерой труда и мерой потребления.

     Результаты  деловой оценки работника могут использоваться в разных целях, но, прежде всего для повышения стимулирующей роли оплаты труда. Суть задачи состоит в том, что тарифная ставка (оклад) работника устанавливается, а затем периодически пересматривается в сторону повышения или понижения на основе оценки его заслуг, то есть его работ и поведения.

     Важная  задача деловой оценки - обеспечить обратную связь: работник должен знать, как оцениваются результаты его  деятельности, его стремление к качественному  выполнению своей работы со стороны руководства.  

3.3 Эффективность стимулирования  труда и направление  по его совершенствованию 

     В организации должна быть гибкая система  отпусков для всего персонала, а  не только для руководителя. Обязательно  надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

     Для успешного функционирования предприятия  необходимо осмысленное неподчинение специалистов. В этом случае снижается  риск принятия и, что главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных  решений, в том числе и решений  руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение по собственному желанию).