Проблеми кар’єрного зростання сучасної молоді

     На  сучасному етапі розвитку існує  серйозна проблема неузгодженості інтересів  бізнесу, вузів і випускників  з приводу проблем працевлаштування і розвитку кар’єри. З одного боку, існує розрив між потребами бізнесу у відповідних компетенціях випускників, і пропозицією, які формує вуз відповідно державним освітнім стандартом. З іншого боку, у багатьох студентів відсутні цільові установки з приводу свого майбутнього професійного розвитк. Їхня мета є досить абстрактною, або цілі які вони не пов’язують їх зі своєю спеціальністю. Тобто, бізнес потребує одного, а вуз пропонує інше, а студент взагалі не знає, що йому потрібно.

     Не  випадково, багато західних компаній і деякі столичні, не просто самі приходять вузи, але і розробляють комплексні програми постійної взаємодії з вузами, програми просування та формування позитивного та привабливого іміджу в студентському середовищі. Також важливо розуміти, що для того, щоб функція працевлаштування і розвитку кар’єри студентів і випускників у вузі працювала ефективно необхідно, щоб її виконували мотивовані співробітники. А дуже часто Центри працевлаштування випускників у вузах не є активними, так як в основному їх співробітники отримують або низьку оплату праці за цю діяльність, або взагалі її не отримують. І практично жодна компанія не готова оплачувати послуги центрів працевлаштування вузів. Насправді важливо розуміти, що випускник - це той ресурс, який може заповнити брак пропозиції трудових ресурсів на ринку праці, тому випускники потрібні, насамперед, компаніям, а вуз виконає свою функцію при отриманні випускниками дипломів.

     В дослідженнях бар’єрів кар’єрного зростання в організаціях Т.Ференс, Д.Стонер, Е.Уорен визначили організаційні та індивідуальні чинники, які обумовлюють те, що індивід опиняється в ситуації застою (можливість його пристосування дуже низька). [6, ст. 22].

Організаційні чинники містять  в собі:

• Обмежену кількість посад на ієрархічній верхівці.
• Жорстоке суперництво за підвищення.
• Вік (деякі організації віддають перевагу молодим працівникам).
• Потреби організації (індивід може бути більш ефективним на тій посаді, яка вже зайнята кимось іншим).

Під індивідуальними  чинниками розуміють:

• Недостатність технічних умінь (в результаті недоліку мотивації крокувати в ногу з тех-нічним прогресом).
• Невизначеність професійної ролі в організа-ції (особистість не може зрозуміти, як в даній організації можна будувати кар’єру).
• Відсутність бажання, або потреби у кар’є-рному просуванні.

     Причиною  того, що вашу кандидатуру не висувають  на керівний пост, може бути не тільки політика компанії, але і відсутність  у вас певних якостей, без яких шлях «нагору» стає куди більш тернистим.Ось деякі з них:

• Професійна компетентність.
• Висококваліфіковані кадри завжди потрібні. Накопичуйте досвід і розвивайте професійні навички, підтримуйте ділові контакти.
• Уміння ризикувати.
• Особливо актуальна така здатність в нинішній динамічний час. Страх перед можливою помилкою чи невдачею блокує діяльність професіонала.
• Залучення до процесу.
• Піар-акції, про які говорять стосовно до політики чи ЗМІ, повинні бути присутнім і в побудові кар’єри. Потрібно цікавитися справами компанії, навіть якщо безпосередньо вони вас не стосуються. Робити доповіді та повідомлення на зборах, задавати питання, пропонувати вирішення накопичених проблем, методи виходу з кризових ситуацій, можливі напрями розвитку.
• Комунікабельність.

     Кар’єрне  зростання може відбуватися виключно за умови наявності в самого працівника бажання просування по службі. Не менш важливим фактором є спроможність працедавця забезпечити необхідні для професійного вдосконалення умов.

     Практика  країн з розвиненими демократією  та ринковою економікою свідчить, що для успішної кар’єри працівника його термін перебування на одній посаді в середньому не має перевищувати 5 років [2]. За цей час проходить кілька стадій, що дають можливість усебічно охарактеризувати працівника та його роботу. Після закінчення цього строку обов’язково необхідно створити нові умови та можливості для покращання роботи. За іншого випадку у працівника може знизитися інтерес до професійного розвитку та зацікавленість до процесу і результату праці, а також відбуватися професійна деградація. Після закінчення п’ятирічного строку відбувається зниження трудової віддачі людини, а відтак, і руйнування всієї системи управління кар’єрою взагалі. У той час, як планомірне, постійне просування по службі сприяє підвищенню трудової віддачі персоналу .

   За  відсутності можливостей професійного чи посадового зростання необхідно передбачити та застосувати інші механізми стимулювання трудової віддачі та професійного розвитку. Пороте не слід орієнтуватися лише на 4-5-річний термін перебування на посаді. Багато залежить від професійного потенціалу службовця, індивідуальної роботи з ним і можливостей створювати умови для активізації розвитку його здібностей [4].

     Співробітник  повинен сам визначити свої професійні інтереси та братии активну участь у визначенні методів їхньої реалізації (перш за все, у визначенні посади, яку він хотів би зайняти). При цьому необхідно зіставити його можливості з вимогами до конкретної посади, яка його цікавить, і визначити, чи є даний план розвитку кар’єри реалістичним. На цьому етапі співробітникові необхідна допомога у вигляді консультування та спеціального тестування для визначення сильних і слабких сторін співробітника, його потенційних інтелектуальних можливостей.

     Досвід  управління персоналом у сфері бізнесу  демонструє, що сьогодні найбільш динамічний розвиток кар’єри спостерігається саме в підприємницьких структурах, для яких екстремальні умови роботи є нормою існування. Саме ці екстремальні умови є сприятливим середовищем для творчих особистостей і справжніх професіоналів. Бізнесова практика показує, що за кілька років рядові співробітники можуть проходити кілька рівнів посадової ієрархії та ставати керівниками вищої ланки. Тобто, в комерційних структурах роль і цінності професіоналізму та фахового досвіду

персоналу усвідомлюється досить швидко [4, ст. 45].

     Як показали результати, близько однієї третини молодих працівників, зайнявши високі пости, не справляються з поставленими завданнями. Причина криється в тому, що емоційна незрілість і просто відсутність життєвого досвіду приводять до нездатності вибудувати відносини з колективом, створити команду однодумців, а найчастіше, контролювати свою поведінку і емоції в періоди криз. Однак, проблема криється не у власне молодості працівника, а в тому, що навички міжособистісного спілкування, активного діалогу, нарешті терпимість і виваженість у прийнятті рішень не можуть бути почерпнуті з книг. Це є емоційна зрілість, яка приходить з роками, а не самовпевненість, зарозумілість, небажання і невміння слухати і чути колег і підлеглих які є настільки притаманні "молодим і талановитим".

     Більшість проблем, пов’язаних з кар’єрним ростом, лежить в площині переходу співробітника з керованої системи в керуючу, значить треба особливу увагу приділяти співробітникам керованої системи, спостерігати і аналізувати їх поведінку, перш ніж переводити його в керуючу систему і вкладати кошти в його навчання.

     Будь-який керівник компанії рано чи пізно приходить  до висновку, що йому необхідний помічник. Для цього зазвичай він бере собі помічників не з боку, а з внутрішніх ресурсів компанії. Цей грамотний хід забезпечує можливість кар’єрного зростання, що дозволяє закріплювати в компанії потрібних співробітників, посилювати керуючу систему компанії.

     Більшість проблем, пов’язаних з кар’єрним ростом лежить саме в площині переходу співробітника з керованої системи в керуючу. Як не дивно звучить, ключова причина проблем цієї ланки - Статус. При переході співробітника з одного статусу в інший з ним відбувається метаморфоза, аналогічна тій, яка відбувається з гусеницею в момент перетворення на метелика.

       У силу свого нового статусу прцівник уже на наступний день після призначення повинен одночасно поєднувати в собі якості хорошого фахівця, виконавця і вміти працювати в режимі організації інших людей. Змінився лише режим самоорганізації на режим організації інших людей. Адже людина може бути чудовим працівником, але при цьому стати абсолютно нікчемним керівником. Просто він по суті своїй - ще виконавець, але не керівник.

     Таким чином, складність переходу співробітника  з керованої системи в керуючу  полягає в тривалості його самовизначення, становленні його нового внутрішнього статусу. Як тільки це станеться - метаморфоза відбудеться, ми отримаємо ще одного керівника.  
 
 
 
 

     Висновки  з другого розділу

     Отже, визначальним для молоді є її входження до трудової сфери. Саме на цьому етапі свого життя молоді люди зіштовхуються з труднощами і потребують розуміння і допомоги як з боку старшого покоління, так і з боку держави. Водночас, тривалі соціально-економічні трансформації на шляху до стабільного розвитку в Україні породили безліч нових і посилили дію давніх соціальних проблем, зокрема пов’язаних із зайнятістю.

   У плануванні кар’єри є три обмежувальних фактора: можливість та спроможність установи створювати відповідні умови та бажання самого працівника. Саме узгодження цих трьох факторів і складає мету планування кар’єри. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ КАР’ЄРНОГО РОСТУ МОЛОДІ 

3.1. Успішність кар’єрного росту 

     Роль  молодих людей у житті суспільства значною мірою визначається ставленням до молоді, її проблем, інтересів і потреб. У держави, яка ними не переймається, немає майбутнього. І в першу чергу це стосується зайнятості молоді та доходів, які вони отримують за свою працю. Динаміка показників, що характеризують економічну активність молоді на ринку праці у 2001–2008 рр., вказує на позитивну динаміку збільшення рівня зайнятості молоді, суттєвого зменшення безробіття, але при цьому 55 % від усієї чисельності безробітних складає саме молодь (табл. 1).

     Таблиця 1

     Економічна  активність молоді у 2001-2007 роках 

     Серед чинників, що впливають на молодіжний контингент суспільства в момент виходу на ринок праці, вирішальний вплив мають такі:

— соціальні  та професійні орієнтації молоді (соціально-професійний статус; рівень освіти, необхідний для оволодіння професією: сфера діяльності (розумова чи фізична праця) та галузь економіки: конкретна професія; форма власності підприємства чи організація тощо);

— мотиви професії (самореалізація та прояв здібностей; матеріальна забезпеченість; престиж та кар’єра; спілкування (робота в колективі, стосунки з клієнтами); зміст праці (інтерес до професії, творчий характер, результат праці, самостійність рішення; удосконалення навичок, умови праці, суспільна користь);

— економічні орієнтації (оцінка соціально-економічних процесів у суспільстві та матеріального статусу родини, ставлення до багатства, безробіття, соціального розшарування суспільства; уявлення про існуючі в суспільстві способи досягнення багатства тощо);