Мотивация труда

Непосредственный руководитель оказывает большое влияние на трудовую мотивацию работников как  своим примером, так и поощрениями  и наказаниями. Уровень трудовой мотивации подчиненных зависит  от того, поощряют ли руководители добросовестное отношение к работе, настрой на работу с высокой самоотдачей  или они игнорируют такое отношение  к делу.

Нормы, ценности и убеждения, разделяемые членами организации, могут как повышать, так и понижать уровень трудовой мотивации персонала. Культура, которая подчеркивает уважение к работникам, вовлекает их в процесс  принятия решений, предоставляет им самостоятельность при планировании и исполнении заданий, стимулирует  более высокую самоотдачу работников, повышает заинтересованность в успешном решении рабочих задач, достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением.

Говоря о влиянии условий  работы на трудовую мотивацию, следует  иметь в виду, что это не только санитарно-гигиенические условия (шум, освещенность, запыленность и т.п.), но также и организация рабочего места, обеспеченность необходимыми инструментами, оборудованием и оргтехникой. Мотивирующее влияние условий работы определяется тем, насколько эти условия облегчают  выполнение порученной работы и удовлетворяют  потребность работников в безопасности и физическом и психологическом  комфорте.

Сложившая в организации  практика управления (система планирования, организации работ, контроля за исполнением, практика подготовки и принятия решений  и другое) оказывают сильное влияние  на мотивацию работников. Чем в  большей степени сложившаяся  в организации практика управления ориентирована на раскрытие потенциала людей, работающих в организации, на учет их интересов, тем выше уровень  трудовой мотивации персонала, выше готовность вносить свой вклад в  достижение организационных целей.

Методы стимулирования работников, размер зарплаты и льготы для работников (отпуска, пенсии и т.п.), обучение и  развитие работников, социальная защита и другие направления кадровой работы оказывают самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию персонала. Кадровая политика влияет на желание  работника длительно работать в  организации, повышая (или понижая) его приверженность своей организации.

Один из подходов к реорганизации  труда состоит в реструктуризации работ с использованием трех основных методов: расширение труда, обогащение труда и повышение качества трудовой жизни.

Один из первых современных  способов улучшения отношения работников к выполняемой работе и повышения  уровня их трудовой мотивации, дополняющий  действие денежных стимулов, заключался в реорганизации работ в соответствии с принципами расширения труда. Расширение труда предполагает большую содержательность работы, увеличение числа и разнообразия задач, выполняемых на том же уровне сложности.

Обогащение труда - это  практика предоставления работникам возможности  иметь большую ответственность  и больший контроль над выполнением  своей работы. Люди, выполняющие  обогащенную работу, имеют больше возможностей работать на более высоком  уровне сложности и ответственности, имеют больше возможностей для самоконтроля в противовес внешнему контролю.

Обогащение труда связано  с такой организацией труда, которая  включает в себя более разнообразное  содержание работы и требует более  высокого уровня знаний и навыков. В  противоположность расширению труда, здесь вовсе не обязательно выполнять большее количество рабочих заданий, но предполагается большая ответственность и самостоятельность исполнителя.

Значительные трудности, мешающие использовать обогащение труда  для воздействия на трудовую мотивацию  работников, связаны с теми индивидуальными  характеристиками (особенностями), которые  определяют восприимчивость или  невосприимчивость людей к различным  аспектам обогащения труда.

Некоторых работников не привлекает обогащение труда. Если они и получают удовольствие от работы, то это не обязательно  является результатом содержания труда  или формальной организации труда; оно скорее зависит от отношений  с коллегами. Встает вопрос: какие  работники реагируют более позитивно  на обогащение работы? Одно из исследований показало, что это люди с высокой  потребностью в достижении, поскольку  обогащенные работы дают больше возможностей для достижения успеха. Людей, которых  успех волнует мало, обогащение работы напрягает и не приносит им удовлетворения.

Для некоторых работников обогащение труда может не представлять никакого интереса из-за ограничения  возможностей общения. Работники допускают, что порученная работа может быть неприятной и скучной, но если обогащение труда предполагает сокращение социальных контактов, снижение возможности общения, то это может быть совершенно неприемлемо  для них.

Введение программ обогащения труда может иметь негативное влияние на многих работников, вызывая  у них страх неудачи из-за возросшей  сложности и ответственности  выполняемой работы и нежелание  зависеть от результатов работы других людей, поскольку обогащение труда  предполагает большую степень кооперации. Для многих работников низкая ответственность, защищенность и относительная независимость  более важны, чем возможность  расширения прав и возможность роста  при обогащенном труде.

Обогащение труда - ценный метод воздействия на трудовую мотивацию, но руководство должно использовать его избирательно, учитывая индивидуальные характеристики подчиненных и ситуационные переменные.

Концепция качества трудовой жизни направлена на оптимизацию  психологического климата в организации, условий труда и отдыха работников. Основная цель - так изменить мотивационный  климат и работе, чтобы человеческо-технолого-организационные  взаимодействия приводили к большему уровню удовлетворенности работой  в организации, повышению готовности к сотрудничеству с руководством, приверженности целям организации  и заинтересованности в достижении высоких результатов.

3.3 Применение системы  стимулирования, используемой на  зарубежных предприятиях

В системе управления самым  эффективным в мировой практике считается метод стимулирования. Наиболее широко он применяется в  Японии, на отдельных предприятиях США и Германии. Позиция наиболее передовых предприятий в настоящее время состоит в том, чтобы применять именно способы положительного воздействия, сокращая использование негативных мер [13].

Большое внимание специалистов во всем мире привлекают особенности  японской системы управления персоналом, использование которой обуславливает  достаточно высокую эффективность  функционирования крупных японских компаний.

Это система, согласно которой  работник, принимаемый на службу после  окончания учебы, работает в данной корпорации вплоть до выхода на пенсию. В самых общих чертах механизм функционирования системы «пожизненного  найма» обычно действует следующим  образом. Ежегодно компания или государственное  учреждение нанимает определенное число  выпускников высших или средних  учебных заведений, которые в  торжественной обстановке принимаются  в число работников фирмы на испытательный  срок. Они проходят в течение года полный курс подготовки к определенной должности в том или ином подразделении  компании под руководством специально выделенного сотрудника. По истечении  года сотрудники, зарекомендовавшие  себя положительно, обычно включаются в постоянный штат компании, а через  пять или более лет (и при достаточно высоких показателях работы) могут  быть назначены на различный руководящие  должности на среднем уровне иерархической  лестницы в системе управления фирмой. По достижении 55-60-летнего возраста все работники, кроме управляющих  высшего уровня, должны выйти на пенсию, а на освободившиеся места  назначаются более молодые работники, имеющие необходимую квалификацию и соответствующий стаж работы в  данной компании.

Конечно, совершенно не обязательно, что кандидат на ту или иную должность  по истечении испытательного срока  будет зачислен в постоянный штат компании, а тот или иной работник будет обязательно назначен на должность  руководителя подразделения. Чтобы  заслужить повышение по служебной  лестнице, японец должен посвящать  этому не только рабочее, но и большую  часть свободного времени, постоянно  демонстрировать высокую лояльность и преданность компании, поддерживать хорошие отношения с коллегами  по работе, т.е. доказать руководству, что  именно он и никто другой является лучшим претендентом на ту или иную руководящую должность.

Такой порядок не только не ослабляет конкуренцию среди  персонала японских компаний, но делает ее более жесткой и бескомпромиссной, хотя и носящей скрытый характер.

Подобная система найма  имеет свои положительные и отрицательные  стороны. К положительным аспектам такой системы можно отнести  определенную стабильность занятости, создание условий для сокращения текучести рабочей силы и повышения  производительности труда, достаточно высокую долю выплат на социальные цели и т.д. Для предпринимателей преимущества системы очевидны: она  обеспечивает им возможность поддерживать у наемного персонала дух лояльности компании, высокую трудовую дисциплину, заинтересованность в росте производительности труда.

К негативным сторонам системы  относятся чрезмерные перегрузки рабочих  в результате сверхурочных работ, жесткие  условия найма и продвижения, дискриминация большей части  работников, невозможность увольнения постоянного работника, увеличение среднего возраста занятых из-за необходимости  держать пожилых (до 55 лет) работников и ограниченность возможностей привлечения  способных работников со стороны.

Кадровая политика в фирмах США обычно строится на более или  менее одинаковых принципах по следующим  направлениям.

Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям  и профессиональным навыкам.

Общими критериями по подбору  кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.

В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию  менеджеров, так же как и инженеров  и ученых. Американские специалисты, как правило, профессиональны в  узкой области знаний и поэтому  продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что  означает, что финансист будет  делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения  по уровням управления, что обусловливает  текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.

В американских фирмах при  приеме на работу потенциальные кандидаты  проходят тестирование для выявления  профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма  работников.

После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его  обязанностями в соответствии с  инструкциями, ограниченными его  узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом  и ее организационной культурой.

В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается длительной серией оценочных  и воспитательных приемов, за исключением  экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение  порядка). Оценка работы каждого работника  проводится один или два раза в  год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работником и его  начальником и подписываются  обеими сторонами. Они содержат перечень недостатков в работе и путей  их ликвидации, а в случае необходимости  предупреждение об увольнении или о  том, что дальнейшее пребывание на должности  зависит от улучшения работы. Окончательное  решение об увольнении работника  принимает руководитель на два-три  уровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый является членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются  с представителями профсоюза  в соответствии с трудовым соглашением. Работник в любом случае может  обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне руководства  или через суд. В некоторых  фирмах имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением. В состав таких комиссий входят как  представители администрации, так  и рабочие [19].

В США система оплаты труда  предусматривает следующее: рабочие  получают повременную оплату, что  связано с высоким уровнем  механизации труда, где выработка  от рабочего практически не зависит; минимальная оплата труда (как и  почасовые ставки) регулируется законом; при определении среднего уровня оплаты фирмы следят, чтобы она  не была ниже, чем у других фирм в  данном географическом районе; абсолютные размеры заработка зависят от квалификации работника и стоимости  проживания в данной местности; повышение  заработка обычно производится ежегодно для всех работников, чья работа оценивается положительно. Аттестация работников проводится ежегодно.

Оценку работы делает руководитель на основе сведений, представляемых непосредственным начальником; размеры заработков инженерно-технических  работников и руководства не оглашаются. Они устанавливаются на основе индивидуального  соглашения между администрацией и  соответствующим работником; премии выплачиваются обычно только высшему  руководству фирмы. Поощрение осуществляется путем материального стимулирования и продвижения по ступеням иерархии. Продвижение по службе непосредственно  связано с повышением квалификации через систему обучения.

В большинстве американских фирм системы оплаты труда не отличаются гибкостью, не обладают достаточным  мотивационным эффектом и слабо  стимулируют повышение производительности труда.

Система оплаты труда в  США построена таким образом, что фиксированная зарплата может  только расти и практически никогда  не уменьшается.

В современных условиях подготовке и переподготовке кадров менеджеров придается важное значение как на официальном уровне, так и на уровне отдельных фирм.

Каждая компания практически  имеет свою собственную систему  переподготовки. Новые сотрудники обязаны  проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно [23].

Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в три- четыре раза больше, чем американские. В Японии непрерывное  образование является частью процесса труда, на который каждый занятый  тратит примерно 8 часов в неделю, в том числе 4 часа за счет рабочего времени и 4 часа - за счет личного.

Основой японской системы  профессионального обучения в фирмах является концепция «гибкого работника». Ее целью являются отбор и подготовка работника не по одной, а по крайней  мере по двум-трем специальностям, а  затем повышение квалификации на протяжении всей жизни.

По-разному в американских и японских фирмах осуществляются контроль и оценка результативности действий работников. Так, западная школа управления предусматривает четкие критерии оценки, которые в большинстве случаев  можно выразить количественно: перед  каждым работником ставятся четкие цели, которые необходимо достигнуть к  концу определенного периода.