Ежегодная Всероссийская Олимпиада развития Народного хозяйства России

Проанализировав таблицу 5- Использование трудовых ресурсов, скажем следующее. Среднегодовая численность  рабочих падает с каждым годом. Количество отработанных рабочих дней стабильно  составляет 220 дней, единственно в 2009 году на 1 день больше т.к. этот год високосный. А вот продолжительность рабочего дня в 2009 и в 2010 году возросла с 9 до 10 часов.

Проанализировав  таблицу 7- Показатели производительности труда, отметим следующее. Выручка  от реализации стремительно падает с  каждым годом. Также сокращается  и среднесписочная численность  предприятия. Единственно можно  отметить, что удельный вес рабочих в общей численности ППП, увеличился на 0,86 % по отношению к 2008 году. Количество отработанных рабочих дней стабильно составляет 220 дней, единственно в 2009 году на 1 день больше т.к. этот год високосный. А вот продолжительность рабочего дня в 2009 и в 2010 году возросла с 9 до 10 часов. Среднегодовая выработка работающего также понижается с каждым годом, как и следующие показатели: среднегодовая выработка рабочего, среднедневная выработка одного рабочего, среднечасовая выработка одного рабочего.

Если  сделать общий анализа весь период ,т.е. 2008- 2010 год, то неутешительная картину мы наблюдаем по 2009 году, так как это кризисный год и в первую очередь в нашей стране пострадала деятельность строительных фирм.

Если  непосредственно рассмотреть организацию  контроля на выбранном мной предприятии то можно сказать, что  ей занимается непосредственно директор, а также главный бухгалтер, главный инженер и финансовый директор.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 РАЗРАБОТКА  НАПРАВЛЕНИЙ ДАЛЬНЕЙШЕГО РАЗВИТИЯ  КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ООО «ФИРМА  «ГЕШЕФТ»»

             Для решения кадровых вопросов требуется целенаправленная работа по улучшению условий труда, предоставлению социальных услуг, льгот, нужно найти способ привлечь молодых специалистов в отрасль, также заинтересовать уже работающих на предприятии в результатах их  же труда.

Как уже было отмечено, одной из главных задач по управлению персоналом является снижение текучести кадров. Текучесть кадров на предприятии  не столь высока, но доля уволенных  значительна. Несмотря на это, руководство  предприятия должно стремиться к  снижению текучести кадров. Среди  уволенных нарушителей трудовой дисциплины малая доля, однако стоит  внимательнее относиться к вопросу  о трудовой дисциплине, как и к  её нарушителям. Данную сложность можно  разрешить введя некоторые денежные наказания за постоянные нарушения  дисциплины, например лишения премий. Следует знать и ценность кадров, так некоторые работники могут являться нарушителями трудовой дисциплины, но их опыт и высокая квалификация крайне важны. В таком случае, увольнение может привести к отрицательным последствиям. Надо иметь в виду, что деятельность предприятия, направленная на снижение текучести кадров, может оказать непосредственное влияние на повышение эффективности деятельности предприятия в целом. Поэтому  работа с увольняющимися и разработка мероприятий по сокращению текучести кадров являются важными элементами работы с персоналом.

В первую очередь, целесообразность текучести  кадров должна определяться вопросами  эффективности бизнеса. Непременной  чертой успешной деятельности является оптимизация затрат и получение  максимальной прибыли. Такого результата, безусловно, нельзя достичь путем  простого уменьшения расходов на персонал – сегодня этот способ считается  неэффективным. Поэтому передовые  компании постоянно оценивают бизнес-процессы, оптимизируют бюджет, вводят стандарты  и процедуры, позволяющие контролировать расход средств.

В других компаниях текучесть кадров рассматривается как неизбежное зло. В них регулярно проводятся увольнения сотрудников, сокращения штата, уменьшение бюджета. Но разница между  управляемой и незапланированной  текучестью кадров как раз и заключается  в том, что затраты на последнюю  неоправданно высоки. Между тем, данного  явления вполне можно избежать. Эксперты полагают, что замена одного сотрудника среднего звена обходится в сумму, приблизительно равную двум его годовым  окладам. В условиях отечественного бизнеса эта цифра составляет не менее чем 60% дохода за двенадцать месяцев. Если уменьшить уровень  текучести кадров и тем самым  сократить данную статью расходов, то сэкономленные деньги можно будет  направить на программы удержания  сотрудников.

Поэтому в борьбе с текучестью кадров могут применяться следующие  мероприятия:

-максимально полное использование  способностей, умений и навыков  работников, их профессиональное и должностное продвижение должно осуществляться с учетом результатов оценки их деятельности и индивидуальных особенностей;

-совершенствование методов обучения  и повышения квалификации;

-проведение эффективной социальных  политики (получение некоторыми  группами работников льгот и  т.д.)

-повышение степени привлекательности  труда, выполняемых видов деятельности  для каждого сотрудника;

Целесообразно применять также  и такой показатель, как текучесть  кадров, которой можно было бы избежать.

А=(В–С)/D, (12)

Где, А – текучесть кадров, которую можно было бы избежать;

В – полная текучесть кадров;

С – неизбежная текучесть кадров;

D – среднемесячная численность  персонала.

Среди уволившихся по собственному желанию, большую часть не удовлетворяла  их оплата труда, а также отсутствие перспектив роста. Данный факт может  отрицательно сказаться на репутации  предприятия на трудовом рынке и  уменьшить число желающих найти  работу в рамках ООО «Фирма «Гешефт».

В целях повышения эффективности  использования персонала необходимо разработать систему, включает:

-материальное поощрение эффективного  труда в виде различных доплат  к заработной плате;

-проведение конкурсов на замещение  вакантных руководящих должностей;

-ежегодную аттестацию кадров  предприятия с присвоением соответствующей  квалификации.

Основной целью развития персонала  в ООО ООО «Фирма «Гешефт» является обеспечение потребности завода в высококвалифицированных кадрах за счет максимального использования внутренних трудовых резервов.

Существуют вполне конкретные инструменты, которые позволяют наилучшим  образом управлять процессом  развития персонала с учетом уровня каждого конкретного сотрудника. Этими инструментами являются:

-цель;

-контроль;

-похвала;

-выговор;

-лидерство.

  Одним из важных документов, регулирующих работу кадров является план по кадровой политике. Такой план, как правило, направлен на:

-тщательный отбор высококвалифицированного  персонала при приёме на работу, использование специальных методов  при приёме: тестирования, собеседования. 

-реализация специальных учебных  курсов для повышения квалификационного уровня рабочих и достижение соответствия их квалификации тем требованиям качества, которые предъявляются к выпускаемой продукции.

- подготовка и переподготовка, осуществляемая учебным центром  совместно с высшими учебными  заведениями, путем организации  обучения непосредственно на  базе предприятия, с обязательной  разработкой программы обучения, которая включает теоретическую  и практическую часть. 

Такая система обучения должна способствовать комплексной подготовке кадров, формировать  квалифицированный резерв и подготовить  все категории молодых работников.

В случае ООО «Фирма «Гешефт» необходима организация более широкого спектра  высших учебных заведений, на базе которых  проходило бы обучение персонала.

Кроме обучения и повышения квалификации следует отметить важность проведения тренингов, семинаров и курсов с  привлечением сторонних структур. Такие  мероприятия позволят обновить знания персонала в соответствии с течением времени, сформировать у работников профессионализм, открыть новые  навыки и способности.

Нужно заметить, что именно соединение молодых умов и новых технологий позволяет сделать огромный шаг  вперёд в развитии всего предприятия. Вот почему так важно омоложение кадров организации.

В некоторых ситуациях возникает необходимость привлекать специалистов временно, на других условиях найма, т. е. сделать более мобильными трудовые ресурсы компании. Лизинг персонала - это новая форма привлечения персонала, которая может помочь решить эти проблемы.

В последнее время появилось  ряд новых, нетрадиционных подходов к подбора персонала. Одной из таких форм является лизинг персонала. Мировая практика показывает, что  лизинг персонала находит активное применения при работе с человеческими  ресурсами.

Лизинг персонала можно рассматривать  как форму временного привлечения  персонала со стороны. Конечно же, о лизинге персонала вспоминают тогда, когда встает проблема несоответствия наличных трудовых ресурсов и потребностей организации в них. Чтобы решить эту проблему, необходимо разработать  программу изменения качественных и количественных параметров трудовых ресурсов предприятия. Такая программа может предполагать удовлетворение потребностей в персонале посредством дополнительного обучения последнего, принятия на работу специалистов определенного профиля либо же другие мероприятия.

Существует два вида услуг в  области кадрового лизинга:

-предоставление во временное пользование отдельных специалистов;

-формирование штата организации. По аналогии с физическим капиталом.

Первую услугу можно сравнить с  оперативной арендой, так как  оперативный лизинг сотрудников, как  правило, носит кратковременный  характер. При использовании второго  вида лизинга зачастую наблюдается  перевод арендованных сотрудников  в собственный штат организации. Однако это деление условно, поскольку  в обоих случаях возможны исключения.

Таким образом, цель лизинга более  привлекательна, особенно если речь идет о наборе нескольких сотрудников.

Стоимость же услуг лизинга соответствует  окладу менеджера по персоналу, поэтому, если предприятие набирает 3-4 человека, экономия вполне ощутимая.

Одним из перспективных направлений  развития для ООО «Фирма «Гешефт» является корпоративная культура.

Корпоративная культура (организационная  культура) — совокупность моделей  поведения, которые приобретены  организацией в процессе адаптации  к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность  и разделяемые большинством членов организации.

Компонентами корпоративной культуры являются:

-принятая система лидерства;

-стили разрешения конфликтов;

-действующая система коммуникации;

-положение индивида в организации;

-принятая символика: лозунги,  организационные табу, ритуалы.

Предприятие должно формировать единую этику и корпоративную культуру, распространяя лучший опыт и традиции. Данные направления позволят создать  деловой и в то же время дружественный  климат в коллективе, что позволит избежать проблем между его участниками.

Чтобы активно управлять кадрами, необходимо обеспечить систематический  обмен информацией между различными уровнями управления по кадровым вопросам. Для этого необходима соответствующая  отчетность, так как в настоящее  время кадровая информация на предприятии  характеризуется невысоким качеством.

Организация кадрового потенциала непосредственно влияет на деятельность организации и успешную работу каждого  из её сотрудников. Таким образом, разработанные программы по сохранению, усовершенствованию и развитию кадрового потенциала ООО «Фирма «Гешефт» позволят:

-эффективно использовать способности  каждого работника;

-сформировать на предприятии  высококвалифицированный состав  рабочей силы;

-создать условия для повышения  квалификации каждого работника,  обновления его знаний и навыков;

-создать на предприятии условия  труда, наиболее подходящие и  удовлетворяющие потребности персонала;.

-создать сплоченный коллектив,  способный своевременно реагировать  на постоянно меняющиеся требования  рынка.

Таким образом, рассмотрев данный материал, можно сделать следующие выводы.

Так как одной из главных задач по управлению персоналом является снижение текучести кадров, поэтому  работа с увольняющимися и разработка мероприятий по сокращению текучести кадров являются важными элементами работы с персоналом.

Поэтому в борьбе с текучестью кадров могут применяться следующие  мероприятия:

-максимально полное использование  способностей, умений и навыков  работников, их профессиональное и должностное продвижение должно осуществляться с учетом результатов оценки их деятельности и индивидуальных особенностей;

-совершенствование методов обучения  и повышения квалификации;