Тренинг по организации сплоченности в команде

Один из способов лучше понять team building – это определить, чем он не является: Это не занятие, которое может быть с успехом проведено любым менеджером или лидером команды. Разделение ролей лидера и управленца, активное слушание, желание получать и давать обратную связь, поддержка и воодушевление других, создание атмосферы открытости – это навыки и способности, которыми не все менеджеры обладают. Другими словами, готовность лидера – это ключевой момент успешного командообразования Оно не будет эффективным, если не все члены группы привержены этой идее.

Оно предназначено не только для рабочих команд, "попавших в беду". Все рабочие группы могут улучшить свою эффективность с помощью хорошо проведенного тренинга Все проблемы не решить "одним выстрелом". Первоначальный тренинг должен быть подкреплен последующими посттренинговыми мероприятиями. Это долгосрочное вложение в единство и здоровье команды

Тренинг не может преодолеть проблем, относящихся к большей системе, как, например, недостаточные ресурсы, неэффективная система мотивации, плохое руководство на более высоком уровне, неэффективная система коммуникации в организации или недостаток кооперации с другими подразделениями. Это не простое мероприятие. Тяжелая работа, терпение и терпимость, желание потратить необходимое время, рисковать и экспериментировать – вот некоторые ингредиенты успешного построения команды[22].

Это не происходит само по себе без помощи опытного фасилитатора. Некоторые менеджеры могут сплачивать команды самостоятельно, но таких очень мало. На самом деле, наличие нейтрального наблюдателя – фасилитатора – обязательное условие успешного процесса.

Это не процесс, создающий зависимость от фасилитатора. В действительности доказательство эффективности фасилитатора приходит тогда, когда группа перестает в нем нуждаться [3].

Следует также заметить, что в жизни организации бывают времена, когда тренинг по командообразованию может быть неуместен, например, в период массированного сокращения численности персонала. Обычные техники, направленные на построение команды, в этой ситуации не помогут – они требуют способности строить отношения доверия, а в данной ситуации уровень доверия низок.

Team building отличается от других стандартных групповых занятий заключается наличием двойной области воздействия: Работа сама по себе (цели, политика, приоритеты, процедуры, проблемы, продукты, услуги)

Оценка, даваемая самой группе в отношении ее способности выполнять данную работу (групповой процесс). Хотя фокус на работу против фокуса на процесс может варьировать в зависимости от (а) потребностей каждой группы, (б) способности и желания группы получать обратную связь о себе и (в) стиля фасилитатора, - первичный фокус обычно направлен на повышение производительности.

1.3 Особенности создания тренинга командообразования

До начала подготовки следует ответить на следующие вопросы: Какие проблемы производительности мы надеемся разрешить с помощью командобразования? Мы должны быть уверены, что тренинг принесет реальные улучшения. Другими словами, решаемые с помощью тренинга проблемы должны оказывать влияние на работу всей команды целиком и находиться в рамках ее контроля.

Как определить, нужен ли в действительности team building? До того как собирать данные о команде и готовиться к тренингу, стоит убедиться в том, что team building является ответом на проблемы, стоящие перед подразделением и мы можем определить наиболее подходящий к задаче командообразующий подход.

Будет ли тренинг фокусироваться на внутрикомандных или межкомандных проблемах? Внутрикомандный тренинг нацелен на решение таких проблем, как[8]:

Принятие решений: как принимаются командные решения, кто их принимает, и какие возможности существует для всех членов? Ясность ролей: кто за что отвечает, и насколько полно принимается вклад каждого члена команды?

Общение лидера с членами команды: получают ли сотрудники достаточно внимания руководителя для того, чтобы выполнять работу качественно? В межкомандном тренинге решаются проблемы межгруппового взаимодействия. Если работа достаточно взаимозависимая, каковы препятствия для кооперации и как их можно преодолеть?

Типичные проблемы взаимодействия следующие:

Выравнивание: до какой степени группы понимают и признают цели, приоритеты и сроки друг друга?

Ответственность: Предоставляют ли группы друг другу услуги и поддержку, необходимые им для качественного выполнения работы?

Взаимодействие с клиентами/поставщиками: хорошо ли команды работают вместе для обслуживания внешних поставщиков и клиентов?

Рабочие процедуры: существует ли полная кооперация команд, исключающая возникновение типичных межотдельских конфликтов (например, между информационной службой и бухгалтерией, между производством и маркетингом)? Ясность ролей здесь обязательна, и тип поддержки, которую одна команда должна оказывать другой для обеспечения ее эффективной работы, должен быть четко обозначен.

Работают ли члены команды в постоянных или временных коллективах? Если члены команды работают над специальной задачей или в межфункциональной группе по улучшению качества, могут возникнуть проблемы двойного подчинения[27].

Поэтому здесь фокус внимания тренера должен быть направлен на поддержание высокой приверженности успеху команды и укреплению чувства ответственности за достижение желаемого результата.

Существуют ли различные уровни власти/авторитета среди членов команды? Если внутри команды существует несколько уровней подчинения, то фасилитатору процесса построения команды необходимо работать над сокращением, сглаживанием различий, возникающих вследствие неравенства во властной структуре команды. Один из способов справиться с проблемами статуса и власти состоит в использовании техник, позволяющих разделить на разные группы менеджеров и их подчиненных. Это позволит снять накал статусных проблем и удовлетворит "потребность в безопасности" всех членов команды.

Каков уровень совместного опыта команды – она вновь образована или существует давно? Разный уровень опыта требует различных подходов в обучении и тактике фасилитатора. Вновь образованные команды: Поскольку история совместной работы коротка, нужно использовать структурированные командные игры для развития командного раппорта и навыков управления.

Сложившиеся команды: Поскольку эти команды уже имеют долгую историю совместной работы, здесь требуются скорее методы "обновления", "ремонтирования". Фасилитатор также может использовать сессию командообразования, чтобы выявить взаимодействие членов команды по проблемам реальной работы и принятию решений.

Нужно отметить также, что новые команды будут больше учиться у фасилитатора, в то время как опытные команды будут смотреть на фасилитатора как на проводника в процессе разрешения важнейших рабочих проблем[22].

Другое различие состоит в том, что сложившаяся команда не нуждается в обучении всем подряд навыкам управления в команде, так что фасилитатор может сфокусироваться на менее эффективных аспектах функционирования команды. Какова роль фасилитатора? Какова степень его руководства процессом? В зависимости от потребностей конкретной команды, тренинг по командообразованию попадает в две категории: программа, ведомая фасилитатором, и программа, ведомая участниками при наставничестве (коучинге)со стороны фасилитатора. Программа, ведомая фасилитатором: здесь методы фасилитатора структурированы и каждая стадия тренинга жестко контролируется. Программа, ведомая участниками при наставничестве фасилитатора: эта роль влечет за собой менее директивный подход. Фасилитатор выступает в роли коуча и советника. Лидер и члены команды ведут каждую фазу тренинга почти самостоятельно. Преимущество первого подхода состоит в том, что он может дать вновь образованной команде ускоренный метод обучения с низким уровнем риска для решения сложных задач командообразования. В противоположность ему второй подход дает командам больше возможностей развить специфические управленческие навыки, необходимые им в дальнейшей самостоятельной работе. Команды должны принять подход с ведущей ролью фасилитатора при следующих обстоятельствах[11]:

У команды ограниченная продолжительность жизни. В этом случае члены команды нуждаются в быстром включении в работу.

Размеренный процесс командообразования здесь никак не подходит.

Существует опасность распада. Команде нужна помощь, чтобы удержаться на плаву, "залатать дыры" внутрикомандной комуникации.

Команда столкнулась с большими трудностями в работе, которые, не будучи исправленными, грозят распространением негативных последствий на всю организацию.

Велика вероятность взрыва между членами команды во время тренинга. Фасилитатор должен поупражнять свои навыки разрешения конфликтов. На решение производственных проблем выделено ограниченное время.

Суммируя вышесказанное, можно убедиться, что существует целый ряд серьезных вопросов, которые тренер должен задать себе, прежде чем он или она "подпишется" проводить тренинг по командообразованию. Как уже отмечалось выше, успешный team building невозможен без полного взаимопонимания и поддержки со стороны лидера команды. Это означает желание последнего рассматривать реальные проблемы в жизни команды, исследовать возможности большего участия рядовых членов в принятии решений и готовность принять обратную связь от команды о своих качествах лидера. Тщательное обдумывание всех обстоятельств и скрупулезная подготовка к тренингу могут уберечь от возникновения нежелательного эффекта бумеранга.

ГЛАВА 2 РАЗРАБОТКА ТРЕНИНГА СОЗДАНИЯ ПО ОРГАНИЗАЦИИ СПЛОЧЕННОЙ КОМАНДЫ

2.1 Пояснительная записка

Тренеры, имеющие опыт проведения тренингов по управленческой тематике, могут столкнуться с необходимостью проведения мероприятий по командообразованию (здесь и далее это громоздкое русское слово мы заменим на ставшее популярным team building). Этот вывод напрашивается сам собой, поскольку, как часто случается, традиционный управленческий тренинг дает улучшение индивидуальных навыков участников, но не решает реальных проблем в рабочих группах и не помогает менеджерам лучше взаимодействовать друг с другом и с подчиненными [1].

Наиболее волнующи для руководителей сюжеты, связанные с межличностными и межполовыми отношениями в деловой среде. Отношения «руководитель – подчиненный» по значимости уже на излете. Поэтому в нашем арсенале постепенно накапливались сюжетные игры, связанные с отношением «руководитель – подчиненный» и его логическими продолжениями. Данные особенности обусловлены тем, что руководители среднего звена не только являются начальниками в своей «бригаде», но и в свою очередь являются подчиненными перед вышестоящими начальниками. В нашей работе они были рассмотрены в той последовательности, как они наиболее часто вводятся в канву тренинга с руководителями среднего звена. Возраст тех, кого будут играть клиенты, всегда примерно соответствует их реальному возрасту. Если же по сюжету требуется иное, то возраст задается одновременно с ролью[26].

В основу тренинга, должны быть положены социально-психологические закономерности жизни коллектива, а если говорить более конкретно - закономерности существования и развития малых групп, многократно описанные в трудах социальных психологов. При этом выдвигается серьезное требование ко всем используемым техникам и упражнениям – их эффект должен переноситься на реальное рабочее взаимодействие. В данный тренинг мы намеренно не стали включать блоки, посвященные отработки командных ролей. Во-первых, потому что в однодневную программу априори нельзя вместить всё. А во-вторых, мы считаем, что распределение ролей – процесс естественный для любого коллектива. Он пройдёт гармонично, если будет проработаны основные компоненты, влияющие на эффективность командной работы. Есть еще одна глобальная составляющая, без которой не может обойтись, наверное, ни один тренинг, и в нашем случае играет важнейшую роль. Это – управляемая групповая динамика тренинга.

Динамическая модель в тренинге представляется нам в виде спирали, с каждой минутой набирающей обороты, на которую наложены смысловые блоки в определённой последовательности. То есть, распределение этапов и упражнений тренинга не может быть случайным, а напрямую связано как с последовательностью формирования и развития командных умений и командной «зрелости», так и с динамическими характеристиками тренинговых этапов.

Категория участников:

Тренинг рассчитан на взрослое, преимущественно работающее население.

Состав групп:

Оптимальная численность 10-15 человек;

Трудовые коллективы.

Место проведения:

Зал для проведения тренингов, просторное помещение со стульями.

Продолжительность: тренинг рассчитан на 6 занятий, по 6 часов (общая продолжительность 36 часов).

2.2 Программа тренинга создания по организации сплоченной команды

Занятие 1

Информирование участников группы о своеобразии тренинга как формы обучения.

1. Знакомство с правилами общения в группе

Обсуждаются следующие правила:

1. Общение по принципу «здесь и теперь» предлагает участникам быть внимательным к своим мыслям, чувствам, действиям, которые возникают при групповом взаимодействии. Такое общение учит осознаванию себя и других, дает материал для обратной связи.

2. Принцип персонификации высказываний состоит в требовании высказываться от своего имени: «я так думаю», «я так чувствую»… Это дает возможность иметь индивидуальную позицию, учит принимать ответственность на себя.