Роль руководителя образовательного учреждения в эффективном разрешении конфликтов

     Только  материальное стимулирование. Стало  уже общим местом повторять, что  деньги в виде зарплаты – не главный  мотивирующий фактор для сотрудников. Государство давно знает об этом и использует преимущественно нематериальные механизмы мотивации своих служащих, работающих на наиболее опасных участках, требующих самопожертвования (например, силовиков): звания, медали и ордена. Тем не менее, руководители продолжают в массе своей игнорировать незарплатные способы мотивации – различные формы публичного поощрения, направление на учебу, социальный пакет и т.п.

     Задача  руководителей – активно пользоваться незарплатными механизмами (кстати, это выгоднее, чем повышать зарплату). Если вы руководитель - сводите своих  сотрудников в боулинг – они  довольно долго не смогут называть вас жестоким эксплуататором. Если вы подчиненный – договоритесь с  коллегами и по очереди «между прочим» напомните руководителю об этом в корректной форме.

     Плохие  условия труда. Работники часто  жалуются на плохие условия труда. Плохо, что жалобы эти чаще всего носят  устный характер и направлены на коллег по работе. Если вас, как работника, не удовлетворяют условия труда, составьте документ с датой и  подписью (желательно собрать подписи  коллег) и направьте непосредственному  руководителю. Нет результата –  руководителю компании или главе  организации. Чего делать не нужно –  ругаться на эту тему с руководителем  и, особенно, с коллегами.

     Двойные стандарты. Одинаковое отношение к  своим сотрудникам - это ответственность  руководителя. Разные правила для  разных сотрудников одного уровня –  мощный конфликтогенный фактор. Конечно, формальная и неформальная структуры  организации никогда не совпадают  на 100%, существуют неформальные лидеры. Тем не менее, руководителям нужно  всячески избегать демонстрации того, что у них есть любимчики. Это  снижает производительность труда  других сотрудников. В организации  должно преобладать корректное, деловое  отношение.

     Непризнание авторитета руководителя. Одним людям  больше, другим в меньшей степени, но агрессивность, готовность к конфликту  присуща всем. Подчиненный должен понимать, что начальник в принципе, как правило, больше готов к конфликту – это качество было важным слагаемым в его карьере. При прямой конфронтации начальник, скорее всего, пойдет дальше, чем подчиненный и условно «выиграет». Поэтому перспективных сценариев для подчиненного, по сути, два: либо найти с начальником общий язык, часто за счет своих интересов; либо, при наличии уверенности, что есть реальный шанс занять руководящий пост, идти на обострение более глубокое, чем может себе позволить руководитель. Например, чтобы «вышибить» нерадивого начальника из организации и занять его место. Но здесь нужно трезво оценивать свои силы и ситуацию. Другие сценарии заведомо проигрышны и создают неустойчивость для подчиненного – попытка сохранять мнимую независимость в организации, иметь «свое особое мнение» по всем вопросам, выступать против руководителя, не покидая коллектив. С таким сотрудником руководитель вынужден бороться тем или иным способом.

     Неправильное  наказание. Существует простое управленческое правило: хвалить сотрудников нужно  публично, а ругать – наедине. Это  и понятно: целью руководителя является управление, а не уязвление гордости сотрудника. Тем не менее, многие руководители этого не понимают. И получают конфликты  «на ровном месте».

     Плохое  управление. «Вы мне этого не говорили!»  Очень часто руководители уделяют  недостаточное внимание качеству своих  указаний, способу передачи информации. Нельзя отдавать указания «на бегу», в коридоре. Этому нужно уделять  время. В армии принято повторять  устные приказы – это хороший  способ проверить, что руководитель понят правильно. Оптимально отдавать указания в письменном виде и отслеживать  их выполнение по датам – это  дисциплинирует организацию и снимает  основную часть конфликтов, порождаемых  неразберихой.

     Правила эффективной критики

     Установление  контакта

     Не  разражайтесь потоком критических  замечаний, как только подчиненный  переступит порог вашего кабинета, - советует американский психолог Сью Бишоп. Вначале необходимо провести небольшую вводную беседу.

     Позитив + негатив

     Большинство людей охотно откликаются на похвалу, признание и поощрение. И наоборот, любой негатив в свой адрес  чаще всего вызывает раздражение  и воспринимается в штыки. Если вы сможете предварить негативный разговор каким-либо положительным замечанием об адресате вашей критики или  о ваших отношениях с ним, ваша негативная информация с большей  вероятностью будет воспринята адекватно.

     Отмечайте детали

     Детализированная  критика оставляет больше возможностей для понимания. Говорите по существу. Избегайте обобщений и неконкретных замечаний, таких как: «Вы плохо  работаете». Лучше прямо сказать  сотруднику, что именно он сделал не так. Избегайте критиковать то, что  человек не в силах изменить в  силу своих очевидных мотивов, жизненных  обстоятельств или врожденных недостатков. Такая критика бессмысленна и  вызовет лишь озлобленность с  его стороны. Вы должны касаться только той части поведения, которую  человек способен изменить.

     Стереотипы

     Избегайте стереотипно-оценочных утверждений, эксплуатирующих возрастные, половые, расовые и проч. предрассудки. Например, таких как «Ну чего еще можно  было ожидать от женщины...» или  «Вы ведете себя, как избалованный ребенок...».

     Обходитесь  без упреков

     Грамотная, критика заключается не в упреках  и обвинениях, а в предоставлении людям новой информации о них  самих - чтобы они могли принять  ее к сведению и в дальнейшем действовать  в соответствии с ней. В негативной оценке предыдущей деятельности человек  должен видеть не угрозу своему самолюбию, а потенциал для дальнейшего  совершенствования. Поэтому опытный  руководитель заинтересован, в первую очередь, в конструктивных критических замечаниях, щадящих самолюбие и амбиции подчиненного.

     Сочувствуйте

     Иногда  полезно дать другому человеку понять, что вы можете разделять его чувства. «Я понимаю, что мои слова могут  разочаровать вас, но теперь я не могу рекомендовать вас на повышение, потому что вы...» 

     Используйте «Мы» - высказывания

     Используйте чувство общности: «Мы вместе против данной проблемы...» Однако ответственность  за обратную связь принимайте на себя: «Я решил поговорить с вами откровенно...». Избегайте высказываний типа «Вы  всегда...», «У вас постоянно...», «Вам свойственно...». Также не стоит употреблять  личностные «Я»-конструкции: «Я хочу, чтобы  вы...», «Мне не нравится что вы...», «Мне нужно от вас...». Соотносите сказанное  не с вашими личными желаниями, а  с интересами дела: «Наша фирма  не может себе позволить... иначе  мы разоримся...», «Специфика нашей работы такова, что требует...»

     Сосредоточьтесь на поведении

     Целью критики должно стать поведение  человека, а не он сам. Например: «Почему  вы не подготовили отчет вовремя?», а не «Вы очень безалаберный...». Любой человек способен признать, что был неправ в конкретном случае и сделать правильные выводы на будущее, однако агрессивные нападки на его  личность моментально вызовут раздражение  и психологическое сопротивление. Вместо обсуждения деловых вопросов и конструктивного разговора  получится эмоциональное нагнетание ситуации и бесплодный конфликт самолюбий.

     Понимание

     Следите за тем, правильно ли вас понимает собеседник. Используйте для этого  перекрестные вопросы (т.е. вопросы  на понимание сказанного Вами). Не жалейте  времени, чтобы переспросить своего собеседника: правильно ли он понял  причины и необходимость данного  разговора? Задавая перекрестные вопросы, вы сможете лучше понять человека и лучше сформулировать ваши собственные аргументы. Также вы сможете проверить, находят ваши слова отклик у вашего визави или надо искать другой «ключик» к его душе.

     Оставляйте  человеку свободу  маневра

     Вы  не должны навязывать силой другому  человеку свои мнения, установки или  убеждения. Он имеет право на возражения, принять или отвергнуть ваши критические  замечания, право высказать аргументы  в свою защиту и право самому оценивать  свое поведение. Дайте ему время  для обдуманного и конструктивного  ответа на ваши замечания. Предоставьте сотруднику инициативу в решении  возникшей проблемы. В крайнем  случае создайте хотя бы видимость  того, что к его мнению прислушиваются. Это снизит его негативные эмоции и польстит его самолюбию. «А теперь подумайте и скажите, как вы будете исправлять создавшуюся ситуацию...», «Как вы думаете, каким образом вы можете увеличить свой теперешний уровень  продаж?»

     Сохраняйте  спокойствие

     Не  позволяйте подчиненному увидеть, что  вас беспокоит необходимость  высказывать в его адрес нелицеприятные вещи. Это чревато потерей авторитета руководителя. При необходимости  используйте специальные техники  расслабления, не допускайте предательских  колебаний голоса, помните о контакте глаз и языке жестов, не позволяйте себе злиться и поддаваться приступам  застенчивости.

     Изменения

     Отдавайте себе отчет в том, что после  вашей критики ничего может и  не измениться. В конце концов, решение  следовать вашим советам или  не следовать им, принимаете не вы. Также  помните о том, что конструктивные изменения могут произойти далеко не сразу. Как бы профессионально  вы ни излагали критические замечания, всегда остается вероятность того, что ваш собеседник почувствует  после ваших слов только злобу  или раздражение, и в результате изменятся ваши отношения с ним, а не его поведение. Поэтому необходимо тщательно взвешивать все «за» и «против», связанные с необходимостью критических замечаний.

     Руководитель  должен быть не только хорошим управленцем, но владеть основами психологии и  знать основы трудового законодательства. Если руководитель не сочетает в себе эти качества, спорные вопросы  лучше решать с помощью кадровой службы, и тогда можно будет  избежать многих конфликтов. Нужно  всегда помнить, что работа с людьми требует большого такта и ответственности. Он должен сдерживать свой темперамент, демонстрировать выдержку и достоинство. Вовлеченному в конфликт руководителю надо непременно совладать с управленческим психозом, употребить все силы не на то, чтобы любой ценой взять  верх в противостоянии, а на то, чтоб отыскать кратчайший и наименее болезненный  путь к восстановлению взаимного  уважения и доверия.

     Подчиненные нуждаются в доверии со стороны  руководства для более полной адаптации к организационным  требованиям и раскрытия своего потенциала. Взаимное доверие руководителей  и персонала служит основой взаимопонимания  и согласия, детерминирует мотивацию  к достижениям и является неотъемлемым условием делегирования и командной  работы.

     В контексте современного менеджмента  актуальна не столько дилемма  «доверие-недоверие», сколько расчет оптимальной степени доверия, способствующей снижению рисков для эффективной  деятельности в конкретных условиях.

     Доверие рассматривают как результат  индивидуального опыта в развитии отношений с окружающими людьми или как необходимость риска  ради достижения своих целей. Общим  в данных подходах является решение  о доверии или недоверии другим людям в ситуации неопределенности, а также связь этого решения  с рисками. Многие исследователи  сосредоточивают внимание на социальных последствиях решения о доверии/недоверии  другим людям, которые выражаются в  результативности этого решения, адекватной ответной реакции, изменении характера  взаимоотношений между менеджерами и подчиненными и социально-психологической атмосферы в организации. Исследователи выявили связь между степенью риска оказания доверия/недоверия, результативностью и последствиями. Высокая степень риска при положительном результате приводит к установлению высокого уровня доверия, при отрицательном низкого. Средние риски в случае успеха приводят к среднему уровню доверия, а в случае неуспеха к низкому. Низкий уровень риска независимо от результатов определяет низкий уровень доверия. Таким образом, несмотря на изначальный уровень риска, отрицательный результат взаимодействия закономерно ведет к падению доверия. Только высокая степень риска и положительный результат приводят к высокой степени доверия.

     Также было установлено, что доверие/недоверие  имеет круговой характер, что поведение, выражающее доверие/недоверие, ведет  к самопроизвольному усилению и  повторению данных моделей поведения, к соответствующему им изменению  среды. Современные исследования выявили  доминирование иррациональных компонентов  принятия решения над рациональными. В вопросах доверия/недоверия иррациональные факторы приобретают еще большее  значение, поэтому многие специалисты  убеждены, что этот феномен тесно  связан с верой. В зависимости  от степени иррациональности решения  о доверии, выделяют позитивное доверие, основанное на уверенности в себе и других, и негативное доверие, которое  может быть результатом конформизма, импульсивности, наивности, азарта или  отчаяния.