Типы  конфликтной личности

Каждый человек  в конфликтной ситуации ведет  себя по-разному. Таким образом, можно  выделить типы конфликтной личности и стили ее поведения. Существуют следующие типы личности:  
 
Демонстративный конфликтный тип – резко выражена демонстративная акцентуация, хочет быть постоянно в центре внимания, стремится хорошо выглядеть в глазах других. Его отношение к взрослым и детям определяется взаимной оценкой, очень зависим от оценки окружающих.  
Неуправляемый тип – импульсивный, плохо контролируемый, с трудно предсказуемым поведением, часто ведет себя вызывающе, агрессивно, игнорирует общепризнанные нормы поведения, страдает завышенной неадекватной самооценкой, требует подтверждения своей значимости, в конфликтах и своих неудачах виновными считает других (внешнее окружение). Плохо социализируемая, конфликтная личность, не умеет планировать свою деятельность, не извлекает уроков из ситуаций, плохо поддается воспитательным воздействиям.  
Целенаправленный конфликтный тип – использует конфликт как средство достижения своих целей, выступает в нем активной стороной. Склонен к манипуляциям и играм, очень рационально ведет себя в конфликтной ситуации, просчитывает варианты по типу: "если я так, то…", знает слабые и сильные стороны соперника, в споре пытается доказать свою правоту, напорист в достижении чего-либо, подавляет более слабых.

Стили поведения конфликтной  личности

Стили поведения  отличаются степенью активности субъекта конфликта в удовлетворении собственных  потребностей. Выделяются следующие стили поведения:  
Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который возможен в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения руководителя.  
Стиль сотрудничества эффективен, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как требует продолжительной работы. Ее цель – разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным.  
Стиль компромисса, суть которого заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: "Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо принять такое решение, с которым каждый из нас мог бы согласиться".  
Стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.  
Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания обстановки и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существен для вас, или когда вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны.

Психологический анализ конфликта  в ДОУ

      Наконец, оценка конфликта, которая должна быть максимально объективной. Недооценка может привести к тому, что его анализ будет проведен поверхностно и высказанные на основе такого анализа предложения окажутся малопригодными.  
В психологическом анализе конфликтной ситуации весьма информативными являются результаты наблюдения взаимоотношений сотрудников в коллективе. Заведующий ДОУ в ходе наблюдений отмечает следующие аспекты:

• проявление лидерства или ведомости;
• конфликтность в общении сотрудников;
• подчинение общим установленным правилам (корпоративная культура);
• готовность радоваться успеху другого;
• оказание помощи другим.

Осуществляя анализ взаимоотношений сотрудников детского сада, заведующий ДОУ должен:

• стараться определить причины их объединения (или необъединения);
• направлять эти взаимоотношения (при определяющей инициативе);
• оценивать действия сотрудников;
• помогать им анализировать собственную личность;
• придерживаться личностно ориентированной модели общения, так как именно она дает оптимальный результат;
• повышать профессиональный уровень и уровень корпоративной культуры.

Проанализировав сложившуюся ситуацию, заведующий ДОУ должен определиться с мерами по его урегулированию, а также четко обозначить модель собственного поведения.  
Локальность образовательного учреждения, четкое ролевое распределение, единые результаты педагогического труда, иерархичность позволяют сравнить микроклимат в нем с моральной атмосферой общины.

Педагогический  работник в учреждении на виду у всех, сотрудники как бы связаны "круговой порукой", анонимность действий исключается, осуждение или одобрение коллег играет решающую роль не только в плане морального самочувствия, но и его карьеры. Поэтому в интересах эффективного функционирования коллектива руководителю не следует втягиваться во всевозможные внутриколлективные конфликты, принимая точку зрения той или другой стороны. Разумнее всего ему находиться как бы "над схваткой". Однако не в позиции стороннего наблюдателя, что делает ситуацию неуправляемой, а в качестве лица, заинтересованного в нормализации возникших межличностных осложнений, пытающегося влиять на происходящие процессы.  
В этом смысле чрезвычайно удобна (как для руководителя, так и для конфликтующих сторон) роль посредника, который позволяет участникам конфликта, несмотря на взаимные уступки, "сохранить лицо". Существует зависимость между уступками, делаемыми человеком другим людям, и его представлением о себе как о "сильной личности".  
Эффект такой зависимости удается нейтрализовать, если в процесс разрешения конфликта включается посредник. В этом случае возникает любопытная в психологическом отношении ситуация: при необходимости уступок стороны идут на них, адресуясь не друг к другу, а к третьей стороне. Именно ей как бы делается "одолжение" в ответ на соответствующую просьбу об уступке (обычно в форме совета, рекомендации), но отнюдь не противной стороне. Таким образом, часто психологические шаги противоборствующих сторон – участников конфликта навстречу посреднику означают не уступку ему, а скорее декларацию готовности сотрудничать с ним (следовательно, и друг с другом) в решении общей проблемы, следуя при этом некоторым "правилам игры".  
Вставая над конфликтом, заведующий ДОУ получает возможность решить его путем переговоров, найти вариант, частично удовлетворяющий обе стороны без победителей и побежденных.

Способы преодоления конфликта  в коллективе ДОУ

       Существуют три основных способа, применяемых заведующим ДОУ для преодоления конфликтной ситуации.  
      Воспитательное воздействие, убеждение конфликтующих в общности цели, доказательство взаимной выгоды от совместной работы, анализ причин конфликта с целью показать его несерьезность.  
      Разделение объекта спора. Уточнение границ полномочий, ответственности, компетенции. Поручение одному из конфликтующих решить другой, не менее важный вопрос, тогда как спорный вопрос решает второй участник конфликта. Передача спорного вопроса третьему лицу.  
      Организационные мероприятия. Создание так называемого организационного буфера, устраняющего многие служебные контакты. Как крайнее средство используется перемещение работников. Перемещать рекомендуется обоих работников, применяя этот способ только тогда, когда другие меры исчерпаны и каждый из конфликтующих действует убежденно и по существу в интересах коллектива.  
 
Но какой бы способ не был выбран, практически в любой ситуации рекомендуется учитывать два обстоятельства:

• реакцию, какую могут вызвать те или иные предпринимаемые меры со стороны как непосредственных участников конфликта, так и сил, соблюдающих временный нейтралитет;
• нормы морали, привычки и обычаи, господствующие в конкретной организации и регулирующие поведение людей в спокойной обстановке и в моменты конфликтов.

Необходимо считаться  с реальными возможностями, конкретной ситуацией, общественным мнением, избегать как слишком слабых, так и слишком  сильных средств воздействия.  
В качестве примера рассмотрим конкретную ситуацию. На работу в ДОУ была принята на должность педагога дополнительного образования по театральной деятельности специалист высокой квалификации, с большим опытом работы с детьми (женщина пенсионного возраста с высокими личными амбициями, трудолюбивая, успешно справляющаяся со своими обязанностями, фанат своего дела, по характеру достаточно властный человек). Ее приход был встречен достаточно дружелюбно со стороны всех сотрудников ДОУ и, в первую очередь, руководителя. Начиная с первых занятий, проводимых в группе, реализующей программу М. Монтессори, у педагога не сложились отношения с воспитателем группы, которая также имела большой педагогический опыт работы с дошкольниками, ее профессиональные качества были оценены со стороны руководства и родителей, что способствовало формированию ее высокий самооценки.  
       Присутствуя на занятиях педагога дополнительного образования, которая занималась постановкой детской сказки, воспитатель постоянно вмешивалась в творческий процесс, брала на себя инициативу, распределяла роли и тем самым осложняла условия работы специалиста, стараясь всем своим видом унизить ее как личность. Перед педагогом дополнительного образования встал вопрос: что делать и не отказаться ли от проведения занятий в этой группе? Другие сотрудники ДОУ внешне никак не реагировали на создавшуюся ситуацию. Таким образом, основная проблема заключалась в несложившихся личных взаимоотношениях двух коллег.  
Ситуация разрешилась очень просто. Сопровождать группу на занятия педагога дополнительного образования было поручено второму воспитателю группы, с которым у специалиста сложились хорошие отношения.  
       Производственные конфликты не только неизбежны, но и необходимы. При этом важно, чтобы конфликт с деловых рельсов не сползал на личностные, не переходил во взаимное дискредитирование, не разрушал формировавшуюся годами совместимость, взаимопонимание. Как правило, каждое подразделение учреждения создается с какой-то целью. Эти цели могут на том или другом этапе оказаться противоположными, конкурирующими, может возникнуть объективное противостояние. Такого рода противостояние в литературе нередко называется "позиционным конфликтом". Конфликт позиционен, потому что он объективно задан положением подразделений в организационной структуре. Исследователи отмечают несомненную пользу такого конфликта. Он дает возможность руководителю более объективно оценивать действия подразделений, поскольку те в противостоянии ищут более совершенные доводы своей состоятельности, разрабатывают новые технологии. Другими словами, позиционный конфликт создает конструктивное напряжение, полезное для организации. Поэтому на практике он нередко специально предусматривается в целевой структуре организации. Отрицательный эффект позиционных конфликтов возникает тогда, когда целевое напряжение, вызванное сугубо позиционными причинами, насыщается эмоциями, переходит в межличностное напряжение и межличностный конфликт.  
      Таким образом, задача управления персоналом в плане обеспечения нормальных условий его работы, регулирования групповых и личных взаимоотношений, управления производственными и межличностными конфликтами выходит на первый план и приобретает особую значимость, непосредственно влияет на гармоничное функционирование современного образовательного учреждения.

Рекомендации  участнику конфликтной ситуации

Что важно помнить, если вы оказались втянутыми в конфликт  
1. Очень часто в ситуации конфликта неправильно воспринимаются собственные действия, намерения и позиции, равно как и поступки, интенции и точки зрения оппонента. В результате это приводит к усилению взаимных нападок и, как следствие, обострению конфликта.

К типичным искажениям восприятия относятся:

• "Поиск соринки в глазу другого". Каждый из противников видит недостатки и погрешности другого, но не осознает таких же недостатков у себя самого. Как правило, каждая из конфликтующих сторон склонна не замечать смысла собственных действий по отношению к оппоненту, но зато с негодованием реагирует на его действия.
• "Двойная этика". Даже тогда, когда противники осознают, что совершают одинаковые действия по отношению друг к другу, все равно собственные действия воспринимаются каждым из них как допустимые и законные, а действия оппонента – как нечестные и непозволительные.
• "Все ясно". Очень часто каждый из партнеров чрезмерно упрощает ситуацию конфликта, причем так, чтобы это подтверждало общее представление о том, что его достоинства хороши и правильны, а действия партнера – наоборот, плохи и неадекватны.

2. Основное условие конструктивного разрешения конфликтов – общение. Нормального общения можно добиться только с помощью жесткого контроля собственных эмоций. Один из самых эффективных способов справиться с негативными чувствами – беседа. Люди получают психологическое освобождение, если они просто расскажут о своих обидах. Поэтому порой имеет смысл в самом начале конфликта пойти на риск и как можно полнее, пусть даже в резкой форме, высказать друг другу то, что чувствуешь. 
 

Глава II.  Роль руководителя организации в управлении конфликтами

     Бытует  мнение, что конфликты движут прогрессом. Безусловно, разногласия поддерживают сотрудников в тонусе, не дают им расслабляться, оживляют трудовой процесс. Однако следует помнить, что в  процессе конфликтов тратится здоровье, теряется время на взаимные упреки и обвинения. В разрушительном конфликте  люди застревают на коммунальных склоках, обсуждении личных недостатков друг друга, при этом не захватывают в  поле своего взаимодействия, собственно, те проблемы, которые и вызвали  данное напряжение. Конфликт протекает  горячо, интенсивно и стремительно. Возникают многочисленные искажения  смыслов и проекции. Конфликтующие  стороны стремятся защититься при  помощи различных силовых методов, всячески унижая и оскорбляя друг друга. Они выстраивают коммуникативные  барьеры, устраивают своеобразные "засады", спешат нападать первыми. Такой конфликт - это жестокая "война", в которой  есть победители и побежденные, "раненые" (получившие психологическую травму) и "убитые" (отказавшиеся от активной позиции, сломленные и подавленные).

     Разрушительный  конфликт, безусловно, вреден, поскольку  он не способствует успешному поиску способов решения проблемы и в  то же время видоизменяет отношения  между людьми - от неприятия друг друга до полного разрыва. По существу, такой конфликт - бессмысленный, потому что проблема остается нерешенной, а отношения могут быть испорчены  надолго.

     В улаживании конфликтов, при управлении поведением персонала в конфликтных  ситуациях исключительная, по существу решающая роль принадлежит руководителю. Это обусловлено тем, что руководитель любого ранга и уровня - будь то организация или ее подразделение - лицо, уже в силу своего служебного положения заинтересованное как в поддержке конфликтов функционально-позитивной направленности, идущих на пользу общему делу, так и в предупреждении, быстрейшем преодолении деструктивных конфликтов, наносящих своими негативными последствиями ущерб совместной работе.

     Нужно иметь ввиду, что руководитель в  условиях конфликта может оказать  в нескольких положениях: непосредственного  участника, возможно даже причины конфликта, посредника в примирении сторон, либо не вмешиваясь в сам конфликт, устранить  его с высоты своего положения  административными методами.

     Существует  множество способов "погашения" конфликтных ситуаций, и среди  них - ликвидация конфликта при помощи административных методов воздействия. Давайте посмотрим, каким образом  руководитель способен создать в  коллективе психологический климат, стабилизирующий межличностные  отношения.

     Разъяснение требований. Администрация предприятия  стремится как можно более  четко сформулировать условия выполнения задания: что конкретно необходимо сделать и кто персонально  является ответственным за работу. Такой способ регуляции конфликтов эффективен в тех случаях, когда  подчиненные обладают опытом, компетентностью  и дисциплинированностью. Если же сотрудники не обладают необходимым уровнем  профессионализма, данный способ регуляции  конфликта может не иметь результата.

     Формулирование  задания. Среди подчиненных - люди различного склада характера, неодинакового уровня знаний и опыта, имеющие разное отношение  к работе и самому руководителю. При выдаче производственного задания  необходимо учитывать эти моменты.

     "Прошу  Вас". Руководитель формулирует  задание в виде просьбы и  пожелания, основываясь на объективной  необходимости его выполнения. Предполагается, что подчиненный является исполнительным, обязательным и любит свое дело. Данная форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с высококлассными специалистами, добросовестно относящимися к своей работе.